"Someone that asks "How can we build a silicon valley?" has probably ensured failure by the way they framed the question. You don't build a silicon valley; you let one grow" by Paul Graham
Numa conversa relativamente recente, questionei um amigo que trabalhou na Google NY por cerca de 9 meses, sobre qual a principal lição que ele retirou dessa experiência.
A resposta foi longa, entusiasta e muito interessante, sendo que uma das partes que mais me chamou a atenção foi o facto de o segredo para o contínuo sucesso dos projectos por lá desenvolvidos ser a existência de uma cultura de excelência e inovação dentro da empresa.
Uma vista de olhos rápida no website corporate da Google permite encontra a seguinte citação dentro da premissa ”Ten things we know to be true“:
Great just isn’t good enough.
We see being great at something as a starting point, not an endpoint. We set ourselves goals we know we can’t reach yet, because we know that by stretching to meet them we can get further than we expected. Through innovation and iteration, we aim to take things that work well and improve upon them in unexpected ways.
Excellence through innovation and iteration!
Remember that, folks!
Ora vejamos, numa altura em que os mercados são cada vez mais competitivos e novas funcionalidades ou produtos são “copiados” pela concorrência dentro de poucas semanas (ou até dias), as únicas características que realmente poderão dar uma vantagem competitiva sustentável são a Excelência e a Inovação.
Posto isso, convido-vos a dar um passo atrás, olhar bem para esse belo jardim à beira mar plantado ao qual chamamos Portugal e responder a seguinte pergunta:
Existe em Portugal uma cultura de Excelência e Inovação?
De acordo com os últimos estudos da União Europeia, Portugal tem evoluído de uma maneira bastante consistente nos rankings de Inovação (e acredito que devido as excelentes Universidades e Institutos de I&D que cá possuímos, temos capacidade para evoluir muito mais), e sendo assim, até não estamos nada mal.
No entanto, salvo raras e gloriosas excepções, infelizmente estamos longe de ter uma cultura de Excelência.
Diariamente assistimos a projectos que ultrapassam prazos e/ou sofrem derrapagens orçamentais astronómicas, histórias de clientes insatisfeitos, queixas de mau funcionamento da justiça, queixas do funcionalismo público, maus resultados nos exames nacionais, artigos de jornais com alegações que posteriormente se revelam erradas, e outras derivações de situações e comportamentos que oscilam entre a má gestão/mau profissionalismo e a má fé/corrupção.
Não pode ser! Se quisermos promover o crescimento do país e da sociedade teremos que abandonar a tão amada cultura do desenrascanço, para assumir uma postura direccionada para a excelência a todos os níveis, aquilo que eu chamo Excelência 360º.
Excelência 360º
Mais do que sermos excelentes naquilo que fazemos, precisamos de puxar pelas pessoas, projectos e produtos com os quais nos relacionamos regularmente, para gradualmente atingirmos uma cultura de excelência e de mudança.
Segundo Daniel Pink, isso até pode ser mais fácil do que parece, pois no seu best-seller Drive, o autor refere que o desejo pela excelência (Mastery) é algo intrínseco ao Homem, sendo muitas vezes mais importante e eficaz o retirar de barreiras (burocracias, distracções, etc.) do que o adicionar de recompensas externas.
A excelência poderá estar num simples sorriso, num estudo aprofundado ou num complexo algoritmo, mas acima de tudo a excelência é um modo de estar, um modo de abordarmos os problemas. Assim, de cada vez que agarramos um novo projecto ou interagimos com um cliente, fornecedor, colega, familiar, professor, alunos, etc. devemos procurar não nos limitarmos em satisfazer os critérios mínimos, mas sim ambicionar a excelência e a inovação.
Por fim, é importante perceber, que a procura da excelência na vida pessoal e profissional, tal como no desporto, se treina diariamente, através da aquisição de hábitos de excelência e que a maneira mais eficaz de exigirmos excelência das pessoas a nossa volta, é exigirmos excelência de nós próprios em tudo aquilo que fazemos.
Breve contextualização: O nome 20×200 pretende fazer lembrar as dimensões de uma obra de arte e indica-nos que podemos adquirir obras de jovens artistas desde 20 dólares, de edições máximas de até 200 exemplares. Esse é o principal mote da galeria 20×200 – e-commerce de arte por criadores emergentes – criada em 2007 que conta com 15 colaboradores (revenue/pax: $200 k).
Business Model:
Dinâmica na curadoria. Os galeristas seleccionam dois trabalhos por semana (um de fotografia, outro em papel) mantendo a dinâmica da galeria virtual com constantes novidades;
Edições limitadas com diferentes escalas. A galeria acorda com o artista o número de edições a realizar. Todas levam o selo e a garantia do artista. Diferentes tamanhos (quer em dimensão, quer em número de exemplares) definem as escalas de preços a praticar ($20, $50, … , $2.000, $5.000);
Simplicidade no processo. O comprador pode seleccionar por categorias, por artista, por preço, sempre com a atenção virada para a observação da(s) obra(s) e possível compra;
Win-win. A galeria e o artista dividem (50%) os proveitos das vendas. A galeria ganha no volume, o artista também ganha na exposição mediática.
Custo vs. Proveito:
A galeria virtual 20×200 surge inicialmente como um mecanismo para dar mais visibilidade a novos artistas e tornar acessíveis peças de arte, de edição limitada. Em pouco tempo ganhou interessados e volume de visitas e compras. Uma equipa e um projecto pequeno ganharam dimensão e em 2009 receberam $800k de investidores privados para aumentar a estrutura. Dada a leve estrutura de pessoal é admissível que 25% do revenue seja, efectivamente, lucro.
Um dos erros mais comuns entre novos empreendedores, é a excessiva perda de tempo em questões classificadas por empreendedores mais experientes como “Maserati Problems”.
A Maserati Problem is the kind of problem or issue that your startup company will, presumably, experience some day. “Some day” being when you’re making millions of dollars in revenue, you have 100 employees, and you’re driving around in a Maserati. Calling something a Maserati Problem, then, is akin to saying you probably shouldn’t be worrying about it if your closed beta is still 2 months from launching.
by Urban Dictonary
O nome “Maserati Problem” está associado a comparação desse tipo de questões com a escolha da cor do Maserati que hipoteticamente será comprado quando a recém-fundada start-up for comprada por milhões de dólares/euros.
Posto isso, encontra os Maserati Problems que estejam a tirar o foco da tua empresa ou equipa de trabalho, e devolve a atenção para as decisões importantes do dia-a-dia! Focus! Focus! Focus!
Breve contextualização: O projecto Qwiki pretende revolucionar o processo de busca na internet. Desenvolve um algoritmo que congrega os resultados dos principais motores de pesquisa, confluindo-os num resultado único e numa curta apresentação audiovisual, relatada por uma voz computorizada. Uma equipa de menos de 10 pessoas desenvolve os primeiros passos do projecto.
Business Model:
Novo modelo de busca. O desenho de processo da nova busca é inovador e torna a experiência mais confortável;
Homem vs. Máquina. A programação desenvolve a inteligência artificial de uma forma praticamente humana, evolutiva ao longo do tempo. Quanto mais tempo passa, mais real e correcto é o resultado, sem acréscimo de trabalho humano;
Publicidade. Como nos principais motores de busca, é expectável que a publicidade e as “referências forçadas” venham a ser a principal fonte de receita.
Custo vs. Proveito:
A start-up ganhou recentemente o concurso TechCrunch e é, provavelmente, o projecto tecnológico que mais atenções tem atraído no início de 2011. Na primeira ronda de angariação de capital, conseguiu atrair $8M de qualidade. Ou seja, para além do encaixe financeiro, conta com investidores consagrados como, entre outros, Jawed Karim (co-fundador YouTube) e Eduardo Saverin (co-fundador Facebook). Com dinheiro e com conselheiros desta craveira as probabilidade de sucesso aumentam consideravelmente.
PS. Incluí, extraordinariamente, esta start-up no blog porque, apesar de ainda não ter rendimentos ou provas de sucesso, já tem suficiente buzz gerado à sua volta e já tem uma avaliação de dezenas de milhões de dólares.
Abre-se um pequeno parentesis para falar de um gigante: Apple.
O meu Macbook Air (MBA) parecia avariado. É verdade que desde Setembro 2008 que praticamente não o desligo. Também tinha o disco e a memória completamente cheia. Ainda assim, a máquina ligar e não reagir deixou-me preocupado. Principalmente porque cometi o erro mais fundamental: não guardar a informação (back-up). O drama.
Depois de ler e reler dezenas de páginas e fóruns, depois de tentar resolver eu o problema, decidi ir à loja. Marquei a consulta. Hesitei por ignorância. Devia ter ido lá no primeiro instante. O serviço é exemplar.
1. O nome – Genius Bar.
Os técnicos que atendem problemas técnicos são “Genius”. Tratados com reverência, inclusivé pelos restantes colegas de loja. O nome marca, o primeiro impacto é de assunto estar bem entregue;
2. Em caso de dúvida, a culpa é própria.
Uma das primeiras reacções ao ver o MBA:
- Desculpe, o computador caiu? – pergunta o “Genius”.
- Sim, no Natal de 2009. Mas não deve por isso, porque trabalhou durante 2010 inteiro. Isso só amolgou e arranhou o alumínio exterior. – respondi.
- Certo. Pergunto porque a peça do monitor tem bastante folga. Foi da queda?
- Acho que sim. Parece-me provável.
- Acha ou tem a certeza? – perguntou o Genius, clarividente.
- Acho. Não consigo ter a certeza porque não sei se foi simultâneo, a queda e a peça ganhar folga…
- OK. Vamos reparar isso. Notamos que os MBA passado dois anos ganham folga nessa peça. Como não tem a certeza absoluta, vamos assumir o reparo. Poupa £306.
3. Organização e atenção com o cliente.
Da primeira vez o Genius explicou: as “slots” de atendimento ao cliente têm 20 minutos. Vamos tentar resolver o problema. Naquele caso era necessário re-instalar o sistema operativo. Como não tinha feito backup, disse que resolvia em casa. Não resolvi por falta de recursos. Voltei. Sem marcação.
- Sem marcação não o podemos atender. Temos vários casos em lista de espera.
- Mas eu já sei qual é o problema. Simplesmente não o consegui resolver em casa. Podem ajudar-me?
- A única alternativa é aguardar e esperar que alguém não venha.
Assim foi. Tive sorte e consegui resolver na própria loja. O técnico reforçou o diagnóstico e notou que o disco também estava com alguns problemas mecânicos. Adicionou isso à folha de reparo.
4. Espectativas baixas. Surpresas altas.
Noutro dia, depois de tudo salvo deixei o MBA para reparar a caixa de alumínio e o disco.
- Fica pronto, no máximo, entre 7 a 10 dias.
- Úteis? – perguntei.
- Sim. A Genius Bar trabalha sempre.
Em 24 horas ligaram-me dizendo que estava pronto e preparado para entrega. Vi a factura: nova caixa £306; novo disco £80; reparação £40. Paguei 0£, assumiram eles os custos!
É verdade que a Apple é um gigante. É verdade que têm margens muito acima da média permitindo-se gastar um pouco mais no relacionamento e atenção ao cliente. Ainda assim, há algumas notas que se podem tirar e aplicar a qualquer negócio.
Acabo de regressar de Sillicon Valley, onde fui assistir a um dos principais eventos globais, de partilha e promoção de start-ups: Under The Radar.
Mais uma vez na região de São Francisco, constato que o eco-sistema é, de facto, muitíssimo favorável à criação de novas empresas em áreas tecnologicas: excelentes campus universitários, as maiores empresas tecnológicas do mundo, os principais investidores e… claro, as pessoas que, de todo o mundo, lá vão parar com todo o seu brainpower.
Assisti, durante cerca de oito horas, a mais de vinte apresentações de start-ups (estiveram presentes mais de 30) e destaco algumas notas:
Cardmobili vs. CardStar – media e investidores validaram a estratégia das empresas. Concorrentes directas, parece ser uma corrida, global, a dois. Torço(emos) para que a portuguesa Cardmobili tenha argumentos que a coloquem, em um ou dois anos, como líder destacada da sua actividade (PS. Felicitações à Helena Leite, CEO, que teve a tarefa complexa de fazer a apresentação do seu pitch em ambiente conhecedor e atento, com notas muito positivas do júri);
E-Commerce vs. Mobile+Social Apps – parece conceito generalizado que o dinheiro ronda em torno do comércio online. Inúmeras ideias foram apresentadas tentando chegar mais proximamente ao consumidor, que leva consigo o telemóvel ou computador para a “zona de compra” e, por consequência, as suas redes sociais. Das mais de 10 start-ups a tentar operar neste segmento, 2 ou 3 manter-se-ão activas no futuro. Os meus votos: os americanos CheckPoints; Milyoni; Retailigence e os indianos Zozolo;
NFC, NearFieldCommunication – de alguma maneira, previu-se, objectivamente, o futuro. Pagamentos com dispositivos móveis (telemóveis principalmente) em pontos de venda (PoS, point of sales) vão começar a ser utilizados em 2011. Aqueles que primeiramente estiverem preparados para perceber e colaborar nas novas plataformas, ganharão vantagem (PS. Valerá a pena estar atento aos lançamentos dos novos telemóveis em 2011);
Resta-me, nestas breves notas, dizer que o que se viu e ouviu no evento deve ser tido em consideração. Tanto pelo perfil dos promotores, como pela quantidade notável de dinheiro que já fizeram ou angariaram. Tornando objectivo, entre start-ups já vendidas e start-ups em fase de investimento, devem ter circulado um bilião de dólares pela sala (sim, USD$1 Bi !).
Domingo, dia 15 de Agosto, e eu sentia-me como o dia chuvoso e soturno que era. Estávamos em contagem decrescente para umas merecidas férias depois de um empolgante mas cansativo ano, entre os eufóricos altos e aterradores baixos, próprios de uma jovem empresa e eu deambulava pela Internet enquanto dava por resolvidos alguns dos emails pendentes da semana.
De costume fui parar a mais um post da TechCrunch que anunciava uma nova iniciativa destinada a startups de tecnologia, principalmente norte-americanas, criado em regime piloto pelo Governo do Chile. Premiavam a fácil obtenção de visto por um ano, subsidio em 90% até $40.000USD, acesso a uma rede privilegiada de contactos e espaço de escritório em Santiago do Chile. Tudo isto acontece durante 6 meses, na companhia de mais 24 equipas vencedoras.
A incredibilidade não era só minha, dúvidas e questão sem resposta, pupulavam a Internet.
Justificava o promotor principal da iniciativa, o Ministro da Economia, a necessidade de fomentar e aumentar o empreendedorismo Chileno através da troca de experiências entre os empreendedores emprestados e as empresas e universidades locais.
Antes de ler o artigo, nunca me tinha cruzado pela cabeça emigrar para o Chile a título de trabalho. Na verdade para qualquer sitio da América do Sul. No entanto também não consigo justificar o “porque não”.
Depois de ler toda a informação disponível, abrir o Google Maps para validar geograficamente o Chile, questionei-me a mim mesmo sobre as possibilidades da nossa selecção e pensei “o pior que poderá acontecer é absolutamente nada”. Decidi candidatar-nos.
A candidatura era extensa, demorei quatro horas a completa-la, pedia-nos toda a informação pessoal, incluindo cópia do passaporte, descrição do projecto, histórico académico e profissional dos promotores e, finalmente, um calendário de actividades a cumprir durante os seis meses do programa e investimento associados a cada uma. No final deste processo, era necessário submetemos o nosso respectivo Plano de Negócios (ou mais concretamente um sumário executivo mais detalhado).
Sinceramente, depois de um ano a submeter repetidamente o mesmo tipo de informação para tantas entidades, trata-se de algumas horas de copy&paste e umas edições no texto.
No momento seguinte recebi o email de confirmação da nossa candidatura, com o número a passar da centena. Nunca tivemos grande esperança neste tipo de lotarias…
Dois dias depois, Terça-Feira, recebemos a resposta: fomos pré-seleccionados. É-nos confirmada a primeira reunião com o sub-comité responsável pela selecção das equipas nessa mesma semana e a necessidade da entrega de um vídeo relativo ao nosso projecto com duração máxima de 7 minutos e, caso sejamos bem sucedidos, uma entrevista final que se seguiria na Quarta-Feira seguinte, dia 25 de Agosto.
Um par de dias para criar e entregar um video de 7 minutos é pouco tempo, mas mais uma vez fomos salvos pelos slides das várias apresentações já criados. Bastou compila-los em forma de vídeo. Ficou entregue às 2 horas da manhã do anterior à data limite. Mais tarde soube que fomos a única equipa a preparar tal vídeo.
Durante a primeira entrevista, falamos do projecto, projecções, e mais incrivelmente, da nossa disponibilidade imediata de emigração para o Chile. Refugiei-me em “se as condições forem favoráveis”, “não é de descurar a possibilidade” e “esta questão apanhou-nos desprevenidos”. Pareceu-me ter corrido bem, como também me pareceu estarem eles tanto em modo “startup” como nós próprios.
Fui preparando as malas de viagem para férias enquanto simultâneamente preparávamos a entrevista final, marcada para 25 de Agosto. Esperei em casa, já de férias, a entrevista com hora marcada às 19.00h (o fuso horário com o Chile é largo). Depois de uns atrasos, visto sermos a última equipa em entrevista, pediram-nos acesso ao vídeo que fizemos, trocamos umas palavras por Instant Messaging e foi só. Ao contrário da entrevista preliminar, esta tardou menos de 5 minutos e sem grandes perguntas ou reticências:
- É preciso ligar a vídeo-conferência?
- Não é necessário desta vez. Não temos mais perguntas.
Parecia-me que tínhamos falhado em grande.
No mesma noite, antes de sair para o rotineiro “café” da noite, recebemos a confirmação oficial por email “Congratulations! Your project has been selected to participate in Start-Up Chile’s 2010 program”. Terminando com a pronta alusão aos preparativos de viagem.
Ficamos estupefactos. Exactamente 10 dias antes, enxugava eu um pouco da minha melancolia Domingueira num artigo sobre um qualquer concurso a acontecer do outro lado mundo e agora começava, lentamente, a materializar a realidade de viver meio ano no Chile.
Esta materialização passou por procurar passagens áreas, reavivar velhos amigos no Chile, fazer novos que por lá habitaram ou habitarão, interessar-nos por aquele imenso país, conhecer à distância as outras 24 equipas participantes, desenferrujar o espanhol, dar a conhecer a noticia aos amigos, família e colegas de trabalho e compactar uma vez mais a vida num máximo de 20kg 15kg (vamos pra Londres com a Raynair ) em malas.
Viajamos agora em direcção à reunião com o cônsul Chileno em Lisboa, e receber o nosso visto temporário de residência, válido por um ano. Hoje. Dia 25 de novo.
Update: Depois de 3 meses, dei a minha opinião sobre o programa Startup Chile a partir do minuto 18, no podcast do Showcase_PT
Boosting Creativity and Innovation in Organizations é a tagline da conferencia que brevemente chegará a Lisboa com a promessa de ser um evento memorável!
Depois de contar com Tal Ben-Shahar no evento do ano passado, a Happy Conference 2010 traz à Lisboa a oradora de renome mundial e directora de criação do Cirque du Soleil™, Lyn Heward, para falar sobre o desenvolvimento de talento; criatividade; capacidade de arriscar; liderança; trabalho de equipa; e cultura empresarial forte, dinâmica e vencedora.
Lyn Heward
Com um percurso profissional extraordinário, Lyn Heward desenvolveu ao longo da sua vida um conhecimento incrível sobre talento, criatividade e inovação que tem estado na génese de espectáculos empolgantes, de uma riqueza artística enorme e capazes de fazer vibrar pessoas de todo o mundo – o Cirque du Soleil™.
Lyn Heward, que nas suas intervenções utiliza a sua experiência para mostrar como a criatividade deve fazer parte de tudo o que fazemos, é também autora do livro Cirque du Soleil™ – A chama da criatividade.
Da minha parte, dado a extremamente gratificante participação na Leadership Grand Conference, conto também estar presente neste novo evento da Win World.
Abaixo, um exemplo daquilo que espero encontrar por lá:
A Happy Conference com Lyn Heward terá lugar 2ª Feira, dia 11 de Outubro de 2010, com início pelas 09h15, no Teatro Tivoli em Lisboa, Portugal (ver mapa).
Let me know se também estiveres a pensar passar por lá.
Hoje, enquanto lia a beira-mar, uma empregada do bar onde estava, ensinou-me (inconscientemente) algo sobre damage control que todo empreendedor deve saber.
Damage control is the term used in the Merchant Marine, maritime industry and navies for the emergency control of situations that may hazard the sinking of a ship. The term is also used in project management and other contexts to describe the actions needed to deal with any problem that may jeopardize an endeavor.
Passo então, a explicar a situação, que provavelmente é conhecida por todos vós…
Damage
Tinha pedido um chá e os pacotes de açúcar tinham acabado antes do chá propriamente dito. Assim, comecei a procurar por um empregado(a) disponível para trazer-me mais um pacote de açúcar, situação essa que deveria ser simples e fácil, revelou-se algo difícil e irritante.
Dos 3 empregados do bar, dois estavam na conversa e uma terceira estava completamente distraída, o que me levou à ficar a espera de atendimento por um bom tempo (Nota: Enquanto isso, o chá que tinha servido estava gradualmente a arrefecer).
Damage Control
Quando, finalmente, a empregada que estava distraída reparou que eu já estava à espera há algum tempo (damage) e se apercebeu que aquilo que eu queria era mais um pacote de açúcar, prontificou-se a resolver a situação (damage control).
Foi rapidamente ao balcão do bar, encheu um pires com mais de 10 pacotes de açúcar e veio na minha direcção com um sorriso simpático no rosto. Ao chegar à minha mesa, disse: “Desculpe a demora, pode usar quantos quiser.” e foi embora.
Numa questão de segundos, a minha irritação momentânea desapareceu.
Conclusões
O que nós, empreendedores, podemos aprender com esta história?
O que faz um cliente queixoso tornar-se satisfeito novamente?
Em primeiro lugar, podemos dizer que ao notar uma insatisfação de um cliente, é fundamental agir. É fundamental agir instantaneamente! A inconsciência de um problema é muito mais facilmente tolerável, do que a inactividade consciente.
Consciente do impacto causado no bem-estar do cliente, o segundo passo deverá ser pedir desculpa pelo incomodo, sempre de um modo sincero, compreensivo e educado.
If you spilled coffee on someone while riding the subway, would you say, “I apologize”? No, you’d say, “I’m so, so sorry!” Well, if your service is critical to your customers, an interruption to that service is like spilling hot coffee all over them. So use the appropriate tone and language to show that you understand the severity of what happened. Also, the person in charge should take personal responsibility. An “I” apology is a lot stronger than a “we” apology.
Por fim, é fundamental recuperar a confiança do cliente, restabelecendo a qualidade do serviço e se possível recompensando-o de alguma forma. Mais do que simplesmente dar aquilo que o cliente merece (isso já é a sua obrigação!), passa a ser também importante surpreender positivamente o cliente de alguma forma.
Todas pessoas/empresas em algum momento erram (esperar o contrário é inocente), e nesses momentos, o que faz a diferença entre uma boa e uma má pessoa/empresa é a maneira como essa reage perante a situação. Assim, ao invés de esconder ou negar o erro cometido, lembre-se do chá sem açúcar e opte por tomar as acções correctas (Reconhecer, Agir, Desculpar, Compensar, Surpreender)!
Breve contextualização: A empresa Blurb lançou em 2006 um serviço para pessoas que quisessem publicar em livro o seu blog. O modelo evoluiu e agora fornece todos os recursos para autores, em geral, que procuram auto-publicação. É principalmente focada em livros de fotografia e tem o suporte do software próprio BookSmart. Em 2009 publicou mais de 1,2 milhões de livros, para mais de 60 países. Conta com 70 empregados (revenue/pax: $857 k).
Business Model:
Qualidade profissional. Mesmo para fotógrafos ou autores amadores, ter um livro com alta qualidade de design em que estão publicadas as suas fotos, em formatos e tipos de impressão à escolha, é altamente aliciante;
BookSmart e Bookify. A plataforma fornece o software próprio BookSmart, compatível com PC e Mac, onde os utilizadores “trabalham” e dispõem as suas fotos e textos. Tudo isto é feito offline. Se se preferir fazer online, existe a plataforma Bookify. Depois de concretizado o livro, faz-se o upload e encomenda-se a impressão;
Link para venda. O site disponibiliza a opção de tornar um livro público, permitindo que autores publicitem as suas obras e as tornem vendáveis. A compra é feita directamente ao site;
Cadeia de impressão e distribuição. Dados os volumes atingidos, a empresa consegue canais dedicados de impressão e distribuição, conseguindo melhores preços e margens.
Paper free. Assim que o pagamento seja efectuado, o utilizador recebe confirmação por e-mail e sms, permitindo fácil controlo, sem papel, à porta do evento.
Custo vs. Proveito:
A ideia Blurb foi sofrendo algumas evoluções do seu modelo de negócio desde a origem. Mesmo antes de lançar o seu primeiro serviço, a equipa teve financiamento de investidores (cerca de $2M em 2005), que foram acompanhando a evolução da empresa. Até 2008 o projecto angariou $21,6 M. Os frutos revelaram-se rapidamente com valores de crescimento de revenue notáveis (mais de 5000% desde 2006 até à actualidade). Economias de escala são favoráveis na questão de produção e distribuição, pelo que é admissível que as margens do negócio se situem acima dos 20%.
) em malas.
