19. 20×200

Empresa: 20×200

Website: www.20×200.com

Facturação: $3M (2010)

Breve contextualização: O nome 20×200 pretende fazer lembrar as dimensões de uma obra de arte e indica-nos que podemos adquirir obras de jovens artistas desde 20 dólares, de edições máximas de até 200 exemplares. Esse é o principal mote da galeria 20×200 – e-commerce de arte por criadores emergentes – criada em 2007  que conta com 15 colaboradores (revenue/pax: $200 k).

Business Model:

1. Dinâmica na curadoria. Os galeristas seleccionam dois trabalhos por semana (um de fotografia, outro em papel) mantendo a dinâmica da galeria virtual com constantes novidades;
2. Edições limitadas com diferentes escalas. A galeria acorda com o artista o número de edições a realizar. Todas levam o selo e a garantia do artista. Diferentes tamanhos (quer em dimensão, quer em número de exemplares) definem as escalas de preços a praticar ($20, $50, … , $2.000, $5.000);
3. Simplicidade no processo. O comprador pode seleccionar por categorias, por artista, por preço, sempre com a atenção virada para a observação da(s) obra(s) e possível compra;
4. Win-win. A galeria e o artista dividem (50%) os proveitos das vendas. A galeria ganha no volume, o artista também ganha na exposição mediática.

Custo vs. Proveito:

A galeria virtual 20×200 surge inicialmente como um mecanismo para dar mais visibilidade a novos artistas e tornar acessíveis peças de arte, de edição limitada. Em pouco tempo ganhou interessados e volume de visitas e compras. Uma equipa e um projecto pequeno ganharam dimensão e em 2009 receberam $800k de investidores privados para aumentar a estrutura. Dada a leve estrutura de pessoal é admissível que 25% do revenue seja, efectivamente, lucro.

18. Qwiki

Empresa: Qwiki

Website: www.qwiki.com

Facturação: $0M (lançamento alfa)

Breve contextualização: O projecto Qwiki pretende revolucionar o processo de busca na internet. Desenvolve um algoritmo que congrega os resultados dos principais motores de pesquisa, confluindo-os num resultado único e numa curta apresentação audiovisual, relatada por uma voz computorizada. Uma equipa de menos de 10 pessoas desenvolve os primeiros passos do projecto.

Business Model:

1. Novo modelo de busca. O desenho de processo da nova busca é inovador e torna a experiência mais confortável;
2. Homem vs. Máquina. A programação desenvolve a inteligência artificial de uma forma praticamente humana, evolutiva ao longo do tempo. Quanto mais tempo passa, mais real e correcto é o resultado, sem acréscimo de trabalho humano;
3. Publicidade. Como nos principais motores de busca, é expectável que a publicidade e as “referências forçadas” venham a ser a principal fonte de receita.

Custo vs. Proveito:

A start-up ganhou recentemente o concurso TechCrunch e é, provavelmente, o projecto tecnológico que mais atenções tem atraído no início de 2011. Na primeira ronda de angariação de capital, conseguiu atrair $8M de qualidade. Ou seja, para além do encaixe financeiro, conta com investidores consagrados como, entre outros, Jawed Karim (co-fundador YouTube) e Eduardo Saverin (co-fundador Facebook). Com dinheiro e com conselheiros desta craveira as probabilidade de sucesso aumentam consideravelmente.

PS. Incluí, extraordinariamente, esta start-up no blog porque, apesar de ainda não ter rendimentos ou provas de sucesso, já tem suficiente buzz gerado à sua volta e já tem uma avaliação de dezenas de milhões de dólares.

Top service. Top Satisfaction.

Under the Radar 2010

Acabo de regressar de Sillicon Valley, onde fui assistir a um dos principais eventos globais, de partilha e promoção de start-ups: Under The Radar.

Mais uma vez na região de São Francisco, constato que o eco-sistema é, de facto, muitíssimo favorável à criação de novas empresas em áreas tecnologicas: excelentes campus universitários, as maiores empresas tecnológicas do mundo, os principais investidores e… claro, as pessoas que, de todo o mundo, lá vão parar com todo o seu brainpower.

Assisti, durante cerca de oito horas, a mais de vinte apresentações de start-ups (estiveram presentes mais de 30) e destaco algumas notas:

• Cardmobili vs. CardStar – media e investidores validaram a estratégia das empresas. Concorrentes directas, parece ser uma corrida, global, a dois. Torço(emos) para que a portuguesa Cardmobili tenha argumentos que a coloquem, em um ou dois anos, como líder destacada da sua actividade (PS. Felicitações à Helena Leite, CEO, que teve a tarefa complexa de fazer a apresentação do seu pitch em ambiente conhecedor e atento, com notas muito positivas do júri);
• E-Commerce vs. Mobile+Social Apps – parece conceito generalizado que o dinheiro ronda em torno do comércio online. Inúmeras ideias foram apresentadas tentando chegar mais proximamente ao consumidor, que leva consigo o telemóvel ou computador para a “zona de compra” e, por consequência, as suas redes sociais. Das mais de 10 start-ups a tentar operar neste segmento, 2 ou 3 manter-se-ão activas no futuro. Os meus votos: os americanos CheckPoints; Milyoni; Retailigence e os indianos Zozolo;
• NFC, NearFieldCommunication – de alguma maneira, previu-se, objectivamente, o futuro. Pagamentos com dispositivos móveis (telemóveis principalmente) em pontos de venda (PoS, point of sales) vão começar a ser utilizados em 2011. Aqueles que primeiramente estiverem preparados para perceber e colaborar nas novas plataformas, ganharão vantagem (PS. Valerá a pena estar atento aos lançamentos dos novos telemóveis em 2011);

Resta-me, nestas breves notas, dizer que o que se viu e ouviu no evento deve ser tido em consideração. Tanto pelo perfil dos promotores, como pela quantidade notável de dinheiro que já fizeram ou angariaram. Tornando objectivo, entre start-ups já vendidas e start-ups em fase de investimento, devem ter circulado um bilião de dólares pela sala (sim, USD$1 Bi !).

17. Blurb

Empresa: Blurb

Website: www.blurb.com

Facturação: $60M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A empresa Blurb lançou em 2006 um serviço para pessoas que quisessem publicar em livro o seu blog. O modelo evoluiu e agora fornece todos os recursos para autores, em geral, que procuram auto-publicação. É principalmente focada em livros de fotografia e tem o suporte do software próprio BookSmart. Em 2009 publicou mais de 1,2 milhões de livros, para mais de 60 países. Conta com 70 empregados (revenue/pax: $857 k).

Business Model:

1. Qualidade profissional. Mesmo para fotógrafos ou autores amadores, ter um livro com alta qualidade de design em que estão publicadas as suas fotos, em formatos e tipos de impressão à escolha, é altamente aliciante;
2. BookSmart e Bookify. A plataforma fornece o software próprio BookSmart, compatível com PC e Mac, onde os utilizadores “trabalham” e dispõem as suas fotos e textos. Tudo isto é feito offline. Se se preferir fazer online, existe a plataforma Bookify. Depois de concretizado o livro, faz-se o upload e encomenda-se a impressão;
3. Link para venda. O site disponibiliza a opção de tornar um livro público, permitindo que autores publicitem as suas obras e as tornem vendáveis. A compra é feita directamente ao site;
4. Cadeia de impressão e distribuição. Dados os volumes atingidos, a empresa consegue canais dedicados de impressão e distribuição, conseguindo melhores preços e margens.
5. Paper free. Assim que o pagamento seja efectuado, o utilizador recebe confirmação por e-mail e sms, permitindo fácil controlo, sem papel, à porta do evento.

Custo vs. Proveito:

A ideia Blurb foi sofrendo algumas evoluções do seu modelo de negócio desde a origem. Mesmo antes de lançar o seu primeiro serviço, a equipa teve financiamento de investidores (cerca de $2M em 2005), que foram acompanhando a evolução da empresa. Até 2008 o projecto angariou $21,6 M. Os frutos revelaram-se rapidamente com valores de crescimento de revenue notáveis (mais de 5000% desde 2006 até à actualidade). Economias de escala são favoráveis na questão de produção e distribuição, pelo que é admissível que as margens do negócio se situem acima dos 20%.

16. Doodle

Empresa: Doodle

Website: www.doodle.com

Facturação: $3M (estimativa 2010)

Breve contextualização: O projecto Doodle criou uma plataforma online para ajudar à calendarização de eventos de grupo. Já ultrapassou os 6 milhões de utilizadores por mês. Conta com 12 empregados (revenue/pax: $250 k).

Business Model:

1. Simplicidade e integração. A plataforma é básica, directa ao assunto e não requer registos. Tem versão online e mobile, integrando calendários comuns como Outlook ou Google Calendar;
2. Freemium. A utilização genérica é gratuita. Utilizadores podem optar por se registar e pagar uma taxa anual para aceder a algumas vantagens, como ausência de publicidade, gestão de respostas, personalização de páginas, etc;
3. Publicidade. Aproveitando o elevado fluxo de visitantes, o site contém publicidade paga para gerar revenue;
4. B2B. As ferramentas Doodle podem ser utilizadas por empresas, existindo o serviço de costumização integral.

Custo vs. Proveito:

A plataforma Doodle parece, à primeira vista, um projecto de algum trabalho académico, pela sua simplicidade na apresentação. Talvez tenha sido esse o principal motivo pelo qual atraiu milhões de utilizadores. Com o seu crescimento elevado, em 2008 a equipa teve investimento externo (estimado em menos de $1M) e, como start-up, focou-se em rentabilizar o fluxo de visitantes e as suas ferramentas. Com uma equipa muito pequena, conseguiram (conseguem) resultados muito interessantes.

15. CafeMom

Empresa: Cafemom

Website: www.cafemom.com

Facturação: $30M (estimativa 2010)

Breve contextualização: Cafemom é um website orientado para mães. Lançado em 2006 tem mais de 2 milhões de registos e mais de 6 milhões visitas únicas por mês. Conta com 80 empregados (revenue/pax: $375 k).

Business Model:

1. Foco num nicho. A plataforma é totalmente orientada para mães. Feita de/para mães;
2. Rede Social. Permite a criação de perfis, redes de amigos, foruns, grupos, jogos, etc;
3. Marketing direccionado. Foram criadas soluções de topo para empresas que querem promover/vender os seus produtos, sendo permitido o contacto directo, participação em foruns/discussões, entre outros;

Custo vs. Proveito:

Já após o lançamento da plataforma, a projecto Cafemom angariou capital (em duas fases) num total de $17M, para sustentar o seu desenvolvimento e expansão. Com crescimentos, em três anos consecutivos, superiores a 100%, o ponto de lucro foi atingido já em 2009. Surgem vários rumores de aquisição avaliando a empresa entre $100M e $200M. É admissível que a sua margem de lucro seja superior a 30% do revenue.

14. Wonga

Empresa: Wonga

Website: www.wonga.com

Facturação: £25M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A ideia da Wonga surge em 2007 com um serviço de empréstimos financeiros, de baixo valor – até £1000 – e muito curto prazo – até um mês. A sua plataforma tornou-se totalmente operacional em 2008 e, com foco exclusivo no mercado do Reino Unido, já processou mais de 20 milhões de pedidos de empréstimo. Conta com 60 empregados (revenue/pax: £0,417 M).

Business Model:

1. Rápido e conveniente. O foco do serviço são as necessidades súbitas de dinheiro. Assim, todo o serviço é feito de uma forma muito simples e rápida, com garantia de processamento do pedido e, nos casos positivos, dinheiro na conta em em 15 minutos. 24 horas/dia, 7 dias/semana;
2. Transparência. Todos os custos e taxas envolvidos, são referidos a priori, não havendo surpresas no processo. Ao utilizador basta referir o valor e os dias para pagar o crédito, que o cálculo é feito automaticamente;
3. Noção do Risco. A plataforma tem  acesso ao historial de crédito dos utilizadores, permitindo um cálculo do risco associado ao não cumprimento. Para diminuir esse risco e aumentar a confiança, utilizadores que pedem empréstimo pela primeira vez só o podem fazer até £400;
4. Contribuição Social. A Wonga cede 1£ por aplicação feita, à plataforma global, de apoio social, Kiva.

Custo vs. Proveito:

Os dois fundadores desenvolveram a ideia e apresentaram-na. Numa primeira ronda de investimento, angariaram $6M. O negócio cresceu a grande ritmo e, passados dois anos, aumentaram o investimento externo em mais de $22M, perfazendo um total de $28,3. As taxas do seu serviços são muito interessantes, permitindo resultados líquidos na ordem dos 15-25%, factor que permitiu atingir o ponto de lucro já em 2009.

13. Eventbrite

Empresa: Eventbrite

Website: www.eventbrite.com

Facturação: $200M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A empresa Eventbrite focou-se no nicho dos pequenos e médios eventos, criando uma plataforma que combina a promoção, gestão e compra/venda de bilhetes, facilitando e optimizando todo o processo. Fundada em 2006, via Eventbrite já foram vendidos mais de 18 milhões de bilhetes (7,5M em 2010). Conta com 70 empregados (revenue/pax: $1,57 M).

Business Model:

1. Gestão simples do evento. A plataforma permite um rápida e eficaz criação de um evento, permitindo a construção de página personalizada, com todas as informações pertinentes incluídas;
2. Promoção nas redes sociais. A plataforma está completamente articuladas com as principais ferramentas de partilha social, facilitando a criação do “buzz” pretendido e de fenómenos virais à volta do acontecimento;
3. Ferramentas úteis. Paralelamente às questões centrais do evento, os organizadores têm acesso a ferramentas de envio de e-mails, código para integração em websites, módulos de inquéritos, listas de convidados, relatórios, etc;
4. Pagamento simples. Os promotores deram resposta ao principal problema dos organizadores de eventos: como cobrar ingressos. O público paga o valor do bilhete online e, via PayPal, o dinheiro é redireccionado para a organização (com comissão de 2,5% para a plataforma);
5. Paper free. Assim que o pagamento seja efectuado, o utilizador recebe confirmação por e-mail e sms, permitindo fácil controlo, sem papel, à porta do evento.

Custo vs. Proveito:

O projecto começou com seedcapital de $250k, do próprio fundador. Passados dois anos, nas séries B e C de procura de capital, o financiamento aumentou cerca de $9M. Mais recentemente, no final de 2010 – série D, investimentos de maior escala foram feitos ($20M) fazendo com que o financiamento total se cifre próximo dos $30M. A empresa estima atingir o volume de facturação de $1Bi em 3 anos, significando uma margem directa de $25M (2,5%). É expectável que, com a crescente notoriedade do projecto, a empresa venha a tirar mercado às bilheteiras virtuais já instaladas e consolidadas, aumentando consideravelmente volumes e margens de facturação, razão provável da última aposta dos investidores.

12. Rent the Runway

Empresa: Rent the Runway

Website: www.renttherunway.com

Facturação: $20M (estimativa 2011)

Breve contextualização: O projecto Rent the Runway direcciona-se para o universo feminino e possibilita o aluguer de vestidos e acessórios de alta costura a um preço muito atractivo $50 – $250, comparativamente ao seu preço de venda (10% do valor). Com o site activo desde 2009, tem já uma comunidade com mais de 600.000 utilizadoras e um registo superior a 20.000 alugueres. Conta com 30 empregados (revenue/pax: $665 k).

Business Model:

1. Meet the needs. As fundadoras exploraram uma necessidade que haviam sentido. Comum a qualquer jovem mulher, foi identificado com clareza o que esse nicho quer;
2. Parcerias com designers. Tendo a capacidade de comprar em volume, a plataforma trabalha com mais de 100 designers, conseguindo preços-base mais atractivos;
3. Qualidade e acompanhamento. É dada muita importância ao serviço: é enviada uma peça igual (como plano b e sem custos extra), a embalagem já tem os custos de reenvio pagos, a lavagem é feita pelo serviço, etc;
4. Media Buzz. Quer pela particularidade da ideia, quer pelo excelente trabalho com a imprensa, o site teve um impacto mediático (blogs, jornais, sites, tv) muito acima da média.

Custo vs. Proveito:

O projecto recebeu $1,5M para os primeiros passos e lançamento. Rapidamente começou a facturar e, já no início de 2010, investidores subiram a fasquia e um total de $15M foram injectados no negócio. Atendendo ao sucesso e à taxa de crescimento de utilizadoras e alugueres, é admissível que já em 2011 seja atingido lucro e em menos de 5 anos se ultrapasse a barreira dos $100M de facturação.