19. 20×200

Empresa: 20×200

Website: www.20×200.com

Facturação: $3M (2010)

Breve contextualização: O nome 20×200 pretende fazer lembrar as dimensões de uma obra de arte e indica-nos que podemos adquirir obras de jovens artistas desde 20 dólares, de edições máximas de até 200 exemplares. Esse é o principal mote da galeria 20×200 – e-commerce de arte por criadores emergentes – criada em 2007  que conta com 15 colaboradores (revenue/pax: $200 k).

Business Model:

1. Dinâmica na curadoria. Os galeristas seleccionam dois trabalhos por semana (um de fotografia, outro em papel) mantendo a dinâmica da galeria virtual com constantes novidades;
2. Edições limitadas com diferentes escalas. A galeria acorda com o artista o número de edições a realizar. Todas levam o selo e a garantia do artista. Diferentes tamanhos (quer em dimensão, quer em número de exemplares) definem as escalas de preços a praticar ($20, $50, … , $2.000, $5.000);
3. Simplicidade no processo. O comprador pode seleccionar por categorias, por artista, por preço, sempre com a atenção virada para a observação da(s) obra(s) e possível compra;
4. Win-win. A galeria e o artista dividem (50%) os proveitos das vendas. A galeria ganha no volume, o artista também ganha na exposição mediática.

Custo vs. Proveito:

A galeria virtual 20×200 surge inicialmente como um mecanismo para dar mais visibilidade a novos artistas e tornar acessíveis peças de arte, de edição limitada. Em pouco tempo ganhou interessados e volume de visitas e compras. Uma equipa e um projecto pequeno ganharam dimensão e em 2009 receberam $800k de investidores privados para aumentar a estrutura. Dada a leve estrutura de pessoal é admissível que 25% do revenue seja, efectivamente, lucro.

18. Qwiki

Empresa: Qwiki

Website: www.qwiki.com

Facturação: $0M (lançamento alfa)

Breve contextualização: O projecto Qwiki pretende revolucionar o processo de busca na internet. Desenvolve um algoritmo que congrega os resultados dos principais motores de pesquisa, confluindo-os num resultado único e numa curta apresentação audiovisual, relatada por uma voz computorizada. Uma equipa de menos de 10 pessoas desenvolve os primeiros passos do projecto.

Business Model:

1. Novo modelo de busca. O desenho de processo da nova busca é inovador e torna a experiência mais confortável;
2. Homem vs. Máquina. A programação desenvolve a inteligência artificial de uma forma praticamente humana, evolutiva ao longo do tempo. Quanto mais tempo passa, mais real e correcto é o resultado, sem acréscimo de trabalho humano;
3. Publicidade. Como nos principais motores de busca, é expectável que a publicidade e as “referências forçadas” venham a ser a principal fonte de receita.

Custo vs. Proveito:

A start-up ganhou recentemente o concurso TechCrunch e é, provavelmente, o projecto tecnológico que mais atenções tem atraído no início de 2011. Na primeira ronda de angariação de capital, conseguiu atrair $8M de qualidade. Ou seja, para além do encaixe financeiro, conta com investidores consagrados como, entre outros, Jawed Karim (co-fundador YouTube) e Eduardo Saverin (co-fundador Facebook). Com dinheiro e com conselheiros desta craveira as probabilidade de sucesso aumentam consideravelmente.

PS. Incluí, extraordinariamente, esta start-up no blog porque, apesar de ainda não ter rendimentos ou provas de sucesso, já tem suficiente buzz gerado à sua volta e já tem uma avaliação de dezenas de milhões de dólares.

17. Blurb

Empresa: Blurb

Website: www.blurb.com

Facturação: $60M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A empresa Blurb lançou em 2006 um serviço para pessoas que quisessem publicar em livro o seu blog. O modelo evoluiu e agora fornece todos os recursos para autores, em geral, que procuram auto-publicação. É principalmente focada em livros de fotografia e tem o suporte do software próprio BookSmart. Em 2009 publicou mais de 1,2 milhões de livros, para mais de 60 países. Conta com 70 empregados (revenue/pax: $857 k).

Business Model:

1. Qualidade profissional. Mesmo para fotógrafos ou autores amadores, ter um livro com alta qualidade de design em que estão publicadas as suas fotos, em formatos e tipos de impressão à escolha, é altamente aliciante;
2. BookSmart e Bookify. A plataforma fornece o software próprio BookSmart, compatível com PC e Mac, onde os utilizadores “trabalham” e dispõem as suas fotos e textos. Tudo isto é feito offline. Se se preferir fazer online, existe a plataforma Bookify. Depois de concretizado o livro, faz-se o upload e encomenda-se a impressão;
3. Link para venda. O site disponibiliza a opção de tornar um livro público, permitindo que autores publicitem as suas obras e as tornem vendáveis. A compra é feita directamente ao site;
4. Cadeia de impressão e distribuição. Dados os volumes atingidos, a empresa consegue canais dedicados de impressão e distribuição, conseguindo melhores preços e margens.
5. Paper free. Assim que o pagamento seja efectuado, o utilizador recebe confirmação por e-mail e sms, permitindo fácil controlo, sem papel, à porta do evento.

Custo vs. Proveito:

A ideia Blurb foi sofrendo algumas evoluções do seu modelo de negócio desde a origem. Mesmo antes de lançar o seu primeiro serviço, a equipa teve financiamento de investidores (cerca de $2M em 2005), que foram acompanhando a evolução da empresa. Até 2008 o projecto angariou $21,6 M. Os frutos revelaram-se rapidamente com valores de crescimento de revenue notáveis (mais de 5000% desde 2006 até à actualidade). Economias de escala são favoráveis na questão de produção e distribuição, pelo que é admissível que as margens do negócio se situem acima dos 20%.

16. Doodle

Empresa: Doodle

Website: www.doodle.com

Facturação: $3M (estimativa 2010)

Breve contextualização: O projecto Doodle criou uma plataforma online para ajudar à calendarização de eventos de grupo. Já ultrapassou os 6 milhões de utilizadores por mês. Conta com 12 empregados (revenue/pax: $250 k).

Business Model:

1. Simplicidade e integração. A plataforma é básica, directa ao assunto e não requer registos. Tem versão online e mobile, integrando calendários comuns como Outlook ou Google Calendar;
2. Freemium. A utilização genérica é gratuita. Utilizadores podem optar por se registar e pagar uma taxa anual para aceder a algumas vantagens, como ausência de publicidade, gestão de respostas, personalização de páginas, etc;
3. Publicidade. Aproveitando o elevado fluxo de visitantes, o site contém publicidade paga para gerar revenue;
4. B2B. As ferramentas Doodle podem ser utilizadas por empresas, existindo o serviço de costumização integral.

Custo vs. Proveito:

A plataforma Doodle parece, à primeira vista, um projecto de algum trabalho académico, pela sua simplicidade na apresentação. Talvez tenha sido esse o principal motivo pelo qual atraiu milhões de utilizadores. Com o seu crescimento elevado, em 2008 a equipa teve investimento externo (estimado em menos de $1M) e, como start-up, focou-se em rentabilizar o fluxo de visitantes e as suas ferramentas. Com uma equipa muito pequena, conseguiram (conseguem) resultados muito interessantes.

15. CafeMom

Empresa: Cafemom

Website: www.cafemom.com

Facturação: $30M (estimativa 2010)

Breve contextualização: Cafemom é um website orientado para mães. Lançado em 2006 tem mais de 2 milhões de registos e mais de 6 milhões visitas únicas por mês. Conta com 80 empregados (revenue/pax: $375 k).

Business Model:

1. Foco num nicho. A plataforma é totalmente orientada para mães. Feita de/para mães;
2. Rede Social. Permite a criação de perfis, redes de amigos, foruns, grupos, jogos, etc;
3. Marketing direccionado. Foram criadas soluções de topo para empresas que querem promover/vender os seus produtos, sendo permitido o contacto directo, participação em foruns/discussões, entre outros;

Custo vs. Proveito:

Já após o lançamento da plataforma, a projecto Cafemom angariou capital (em duas fases) num total de $17M, para sustentar o seu desenvolvimento e expansão. Com crescimentos, em três anos consecutivos, superiores a 100%, o ponto de lucro foi atingido já em 2009. Surgem vários rumores de aquisição avaliando a empresa entre $100M e $200M. É admissível que a sua margem de lucro seja superior a 30% do revenue.

14. Wonga

Empresa: Wonga

Website: www.wonga.com

Facturação: £25M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A ideia da Wonga surge em 2007 com um serviço de empréstimos financeiros, de baixo valor – até £1000 – e muito curto prazo – até um mês. A sua plataforma tornou-se totalmente operacional em 2008 e, com foco exclusivo no mercado do Reino Unido, já processou mais de 20 milhões de pedidos de empréstimo. Conta com 60 empregados (revenue/pax: £0,417 M).

Business Model:

1. Rápido e conveniente. O foco do serviço são as necessidades súbitas de dinheiro. Assim, todo o serviço é feito de uma forma muito simples e rápida, com garantia de processamento do pedido e, nos casos positivos, dinheiro na conta em em 15 minutos. 24 horas/dia, 7 dias/semana;
2. Transparência. Todos os custos e taxas envolvidos, são referidos a priori, não havendo surpresas no processo. Ao utilizador basta referir o valor e os dias para pagar o crédito, que o cálculo é feito automaticamente;
3. Noção do Risco. A plataforma tem  acesso ao historial de crédito dos utilizadores, permitindo um cálculo do risco associado ao não cumprimento. Para diminuir esse risco e aumentar a confiança, utilizadores que pedem empréstimo pela primeira vez só o podem fazer até £400;
4. Contribuição Social. A Wonga cede 1£ por aplicação feita, à plataforma global, de apoio social, Kiva.

Custo vs. Proveito:

Os dois fundadores desenvolveram a ideia e apresentaram-na. Numa primeira ronda de investimento, angariaram $6M. O negócio cresceu a grande ritmo e, passados dois anos, aumentaram o investimento externo em mais de $22M, perfazendo um total de $28,3. As taxas do seu serviços são muito interessantes, permitindo resultados líquidos na ordem dos 15-25%, factor que permitiu atingir o ponto de lucro já em 2009.

13. Eventbrite

Empresa: Eventbrite

Website: www.eventbrite.com

Facturação: $200M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A empresa Eventbrite focou-se no nicho dos pequenos e médios eventos, criando uma plataforma que combina a promoção, gestão e compra/venda de bilhetes, facilitando e optimizando todo o processo. Fundada em 2006, via Eventbrite já foram vendidos mais de 18 milhões de bilhetes (7,5M em 2010). Conta com 70 empregados (revenue/pax: $1,57 M).

Business Model:

1. Gestão simples do evento. A plataforma permite um rápida e eficaz criação de um evento, permitindo a construção de página personalizada, com todas as informações pertinentes incluídas;
2. Promoção nas redes sociais. A plataforma está completamente articuladas com as principais ferramentas de partilha social, facilitando a criação do “buzz” pretendido e de fenómenos virais à volta do acontecimento;
3. Ferramentas úteis. Paralelamente às questões centrais do evento, os organizadores têm acesso a ferramentas de envio de e-mails, código para integração em websites, módulos de inquéritos, listas de convidados, relatórios, etc;
4. Pagamento simples. Os promotores deram resposta ao principal problema dos organizadores de eventos: como cobrar ingressos. O público paga o valor do bilhete online e, via PayPal, o dinheiro é redireccionado para a organização (com comissão de 2,5% para a plataforma);
5. Paper free. Assim que o pagamento seja efectuado, o utilizador recebe confirmação por e-mail e sms, permitindo fácil controlo, sem papel, à porta do evento.

Custo vs. Proveito:

O projecto começou com seedcapital de $250k, do próprio fundador. Passados dois anos, nas séries B e C de procura de capital, o financiamento aumentou cerca de $9M. Mais recentemente, no final de 2010 – série D, investimentos de maior escala foram feitos ($20M) fazendo com que o financiamento total se cifre próximo dos $30M. A empresa estima atingir o volume de facturação de $1Bi em 3 anos, significando uma margem directa de $25M (2,5%). É expectável que, com a crescente notoriedade do projecto, a empresa venha a tirar mercado às bilheteiras virtuais já instaladas e consolidadas, aumentando consideravelmente volumes e margens de facturação, razão provável da última aposta dos investidores.

12. Rent the Runway

Empresa: Rent the Runway

Website: www.renttherunway.com

Facturação: $20M (estimativa 2011)

Breve contextualização: O projecto Rent the Runway direcciona-se para o universo feminino e possibilita o aluguer de vestidos e acessórios de alta costura a um preço muito atractivo $50 – $250, comparativamente ao seu preço de venda (10% do valor). Com o site activo desde 2009, tem já uma comunidade com mais de 600.000 utilizadoras e um registo superior a 20.000 alugueres. Conta com 30 empregados (revenue/pax: $665 k).

Business Model:

1. Meet the needs. As fundadoras exploraram uma necessidade que haviam sentido. Comum a qualquer jovem mulher, foi identificado com clareza o que esse nicho quer;
2. Parcerias com designers. Tendo a capacidade de comprar em volume, a plataforma trabalha com mais de 100 designers, conseguindo preços-base mais atractivos;
3. Qualidade e acompanhamento. É dada muita importância ao serviço: é enviada uma peça igual (como plano b e sem custos extra), a embalagem já tem os custos de reenvio pagos, a lavagem é feita pelo serviço, etc;
4. Media Buzz. Quer pela particularidade da ideia, quer pelo excelente trabalho com a imprensa, o site teve um impacto mediático (blogs, jornais, sites, tv) muito acima da média.

Custo vs. Proveito:

O projecto recebeu $1,5M para os primeiros passos e lançamento. Rapidamente começou a facturar e, já no início de 2010, investidores subiram a fasquia e um total de $15M foram injectados no negócio. Atendendo ao sucesso e à taxa de crescimento de utilizadoras e alugueres, é admissível que já em 2011 seja atingido lucro e em menos de 5 anos se ultrapasse a barreira dos $100M de facturação.

11. Moo

Empresa: Moo

Website: www.moo.com

Facturação: £7M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A Moo.com inovou na maneira como fazemos e imprimimos cartões pessoais e profissionais. Fundada em 2004, estima-se que já tenham feito mais de 12 milhões de minicards, um dos seus mais famosos produtos. Grande parte da sua diferenciação surge pela possibilidade de se fazerem, na mesma encomenda, cartões totalmente diferentes, ao mesmo preço. Já enviou encomendas para 180 países e conta com 60 empregados (revenue/pax: £117 k).

Business Model:

1. Tecnologia de base. Grande parte do investimento inicial foi focado nas impressoras laser que permitem imprimir diferentes cartões, na mesma encomenda. Ou seja, eu peço 50 cartões e podem ser diferentes entre si;
2. Design. O site é uma referência do design, design no sentido mais amplo. Não só é esteticamente muito agradável como já ganhou 3 Webby awards pela sua funcionalidade e simplicidade de processos;
3. Redes sociais. Um dos primeiros parceiros foi o ‘Flickr’, permitindo aos utilizadores imprimirem as suas fotos e depois passando a palavra;
4. Variedade de produtos. Posso imprimir cartões pessoais/profissionais, mas também postais, autocolantes, etc;
5. Cross-selling. Se quero um produto impresso, é provável que também goste de acessórios – caixas para cartões, envelopes, etc.

Custo vs. Proveito:

A ideia inicial parece um tanto ou quanto bizarra (fazer negócio global da impressão de cartões?!) mas já provou ser um negócio vencedor. O projecto esteve muito próximo de morrer, nos primeiros meses de vida, mas conseguiu a injecção de $5M de investimento em 2006 e, desde então, têm triplicado a facturação ano sobre ano, tendo conseguido atingir a meta do lucro, no final de 2009. E promete continuar.

10. Evernote

Empresa: Evernote

Website: www.evernote.com

Facturação: $4M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A Evernote pretende ser uma extensão da nossa memória. Fornece um serviço em que podemos tomar nota (escrita/texto, visual/fotos, etc) de tudo o que queremos. Os contactos iniciais para inventimento aconteceram em 2006 mas só foi lançado em 2008. Já conta com mais de 3 milhões de utilizadores e cerca de 30 empregados (revenue/pax: $135 k).

Business Model:

1. Serviço “freemium“. A plataforma atrai os utilizadores por ser free e garante mais espaço e alguns melhoramentos de serviço e suporte a utilizadores premium – que têm um custo mensal ou anual.
2. Multi-plataformas. O serviço está disponível em vários sistemas operativos e diferentes plataformas (web e mobile, nomeadamente);
3. Marketing ‘boca-a-boca’. O investimento em publicidade e marketing é muito reduzido. O foco na qualidade do serviço e na experiência do utilizador tende a garantir que a palavra é passada.

Custo vs. Proveito:

A Evernote parte de uma ideia extremamente simples, de desenvolvimento e implementação pouco complexos. Grande parte do mérito actual reside na capacidade de angariar investimento prévio, na ordem dos $9M para desenvolver o produto de excelente qualidade e lançá-lo. Após lançamento, novas rondas de investimento trouxeram mais $16.5M, perfazendo um total de $25,5M até à data. Cria alguma perplexidade tamanho valor de investimento para algo que gera, agora, menos de $5M/ano. No entanto, o breakeven point já foi alcançado em 2009 (números actuais indicam, por utilizador activo, proveitos de 0,25$/mês e custos de 0,09$/mês) e as estatísticas revelam que é um produto com larga margem de crescimento e com lucro igualmente escalável, daí a aposta exterior.

PS. Extraordinariamente, deixo aqui um link sobre esta ideia e negócio, por este ser um vídeo que versa, essencialmente, a lógica que as start-ups tecnológicas devem ter na construção de modelos de negócio e procura de rentabilidade: Founder Showcase – Phil Libin Keynote.