9. Dropbox

Empresa: Dropbox

Website: www.dropbox.com

Facturação: $14M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A ideia da Dropbox é sincronizar ficheiro entre vários computadores ou dispositivos móveis, guardando-os na “nuvem”, em servidores externos. Foi fundada em 2007 e já conta com mais de 4 milhões de utilizadores e cerca de 30 empregados (revenue/pax: $460 k).

Business Model:

1. Excelentes plataformas e design. A dropbox distingue-se da concorrência por estar bastante bem consolidada na sincronização entre diferentes plataformas e sistemas operativos e apostar num design simples e atraente;
2. Comunidade gera comunidade. A utilização até 2Gb de espaço é gratuita e convidando novos utilizadores ganha-se mais espaço (grande motivo do rápido crescimento dos utilizadores);
3. Pagar por espaço. Ultrapassando o espaço gratuito de armazenamento paga-se (mensal ou anualmente) para aumentar a quota;

Custo vs. Proveito:

Há inúmeros serviços de partilha ou venda de espaço para armazenamento de ficheiro (Box.net, Syncplicity, SugarSync, etc), mas a Dropbox tem registado um crescimento particularmente relevante. No ano de lançamento teve um investimento externo de $1.2M e um ano depois (2008) de mais $6M. O grande custo será sempre relativo aos servidores (neste caso alugados à Amazon) e existe o grande risco de gigantes como a Google fornecerem o serviço gratuitamente ou a preços mais baixos. Ainda assim, o crescimento exponencial do negócio nota-se e a facturação já revela que rapidamente a estrutura será lucrativa.

8. Jigsaw

Empresa: Jigsaw

Website: www.jigsaw.com

Facturação: $22M (estimativa 2009)

Breve contextualização: O projecto da Jigsaw é lançado em 2004 com o objectivo de criar uma base de dados de contactos empresariais – essencialmente das áreas de vendas e marketing – gerada e mantida pela sua comunidade. Tem mais de 1,2 milhões de membros e 22 milhões de contactos profissionais. Conta com  cerca de 145  empregados (revenue/pax: $150 k).

Business Model:

1. Incentivar a comunidade a gerar e gerir contactos. O serviço é livre numa lógica 1 para 1, ou seja, por cada contacto que quero ver, tenho de submeter um contacto da minha rede. Quem não quer, paga para ver;
2. Utilizadores corporativos. São criados perfis para acessos anuais mediante o pagamento de avenças (particularmente utilizado em sectores de vendas e marketing);
3. A estrutura cresce na proporção da utilização da comunidade. Os colaboradores Jigsaw apenas cuidam da plataforma e da notoriedade do serviço;
4. Integração web e mobile para que a submissão de contactos seja o mais simples possível.

Custo vs. Proveito:

O interesse gerado pela base de dados empresariais é evidente. A ideia é apresentada em 2003 a investidores e nos dois primeiros, altura crítica de arranque, são angariados cerca de $6M. Dois anos volvidos e acrescem-se $12M, perfazendo um investimentos externo global de $18M. Desde 2005 a Jigsaw duplicou a facturação (YoY) todos os anos. A ideia de negócio não implica uma estrutura muito complexa de desenvolvimento, tanto que é admissível que a margem de lucro se situe entre 1/3 e 1/2 da facturação. O projecto tornou-se lucrativo em 2009 e já em 2010 é comprado pela Salesforce.com por $142M (acrescido de 10% deste valor, mediante resultados). Estima-se que tenha sido pago um prémio superior a 10x/12x do lucro anual, actual, da empresa.



7. Ebuddy

Empresa: Ebuddy

Website: www.ebuddy.com

Facturação: €7.5M (estimativa 2009)

Breve contextualização: Originalmente como e-messenger (entretanto assumindo o novo nome em 2006), a plataforma surge em 2004, promovendo o serviço de mensagens instantâneas, baseado em browser.  Com uma actividade superior a 27 milhões de utilizadores/mês e 160 mil novos registos por dia é a principal plataforma a congregar os chats e redes sociais mais utilizados. Conta com 70 empregados (revenue/pax: €$110k).

Business Model:

1. Publicidade Web. O utilizador não paga para aceder e utilizar o serviço, mas, para isso, é confrontado com banners e links de terceiros, publicidade que paga para estar na página;
2. Publicidade Mobile. A mesma lógica de publicidade, mas em plataformas móveis, principalmente em smartphones;
3. Aplicações Mobile. Na lógica de melhoria de serviço, há aplicações para telemóveis que são pagas.

Custo vs. Proveito:

A plataforma e-buddy conseguiu atingir um nível de serviço e de notoriedade que a colocam no topo. O modelo de negócio é muito baseado no volume de utilização. Assim, foi necessária uma injecção de investimento recente – de €11.5M – para capacitar a estrutura e permitir a escalabilidade. Efeitos já são notados, tendo 2009 sido o exercício com os primeiros lucros. É expectável que a margem de lucro se situe em torno dos 10-15%.

6. Groupon

Empresa: GroupOn

Website: www.groupon.com

Facturação: USD$350M (estimativa 2010)

Breve contextualização: Oriunda da plataforma ThePoint, a groupon foi lançada em 2008 e fornece uma plataforma em que, diariamente, um produto, serviço ou evento, surge a um preço muito apelativo (desconto entre 50 e 90%). Nota importante: a compra tem de ser feita em grupo. Ou seja, o desconto só se torna efectivo se existir um número de pessoas suficiente. A plataforma é actualizada e dinamizada localmente (tem actividade em mais de 25 países e centenas de cidades). Conta com 350 empregados (revenue/pax: USD$1M).

Business Model:

1. Poder negocial pelo volume. Conseguindo negociar quantidades apelativas, a plataforma actua como seguradora de eventuais perdas, conseguindo gerar descontos massivos;
2. Dinamização da comunidade pelo negócio. Os potenciais compradores sabem que o negócio só é activado para um determinado número de pessoas. Isto faz com que a comunidade seja imediatamente motivada a passar a palavra, promovendo o potencial negócio. Gera-se um efeito viral em cada compra;
3. Uma vez cliente, utilizador todos os dias. A partir do momento da inscrição no website, como utilizador ou comprador, recebe-se, de forma automática e diária a proposta de negócio do dia, havendo actividade constante.
4. Pequena comissão na origem. Grandes ganhos no final. Para um determinado negócio e volume, a plataforma consegue um desconto com o fornecedor. A esse desconto é retirada uma pequena comissão, apresentando-se à comunidade o desconto final (com comissão imperceptível).

Custo vs. Proveito:

Em menos de dois anos, a GroupOn atinge um valor expectável de facturação na ordem dos USD$350M/ano. Percebe-se que grande parte do know-how já venha do projecto anterior (ThePoint) mas, ainda assim, é impressionante a máquina de gerar dinheiro. A equipa começou apenas com USD$1M de seed-capital mas, quer pelo crescimento orgânico, quer pelo crescimento sob forma de aquisições (de alguns concorrentes fora dos EUA), entrou em novas rondas de investimento e já angariou, no total, USD$173M. Recentes dados indicam que a plataforma consegue gerar USD$1M/semana de lucros e que estará avaliada em USD$1,35Bi. Assim se percebe tamanha injecção de capital para desenvolvimento.

5. Etsy

Empresa: Etsy

Website: www.etsy.com

Facturação: USD$20M (estimativa 2009)

Breve contextualização: Criada em 2005, a etsy fornece uma plataforma social de comércio online, focado em “arts & crafts” – artigos de artesanato, peças de autor, entre outros. A plataforma fornece aos utilizadores, montras pessoais onde são listados e apresentados os seus produtos. Tem uma comunidade com mais de 5 milhões de membros e 400.000 vendedores. Cerca de 6 milhões de produtos já foram listados e, em 2009, foram geradas vendas na ordem dos USD$180M. Conta com 100 empregados (revenue/pax: USD$200k).

Business Model:

1. Montra de vendas para um nicho. Haver sites que vendem artigos não é inovador, o foco neste nicho sim, foi;
2. Criação de plataforma gerível pela comunidade e possibilidade de protagonismo. São os utilizadores que gerem as listas de produtos, vendas e entregas. Para além disso têm a possibilidade de ter um link exclusivo, uma montra virtual apenas sua;
3. Pequena comissão, grandes volumes, grandes ganhos. A etsy cobra USD$0,20 por produto listado e 3,5% do valor da venda já efectuada.

Custo vs. Proveito:

Os fundadores da etsy decidiram investir o seu tempo e dinheiro na criação de uma plataforma comercial, focada num determinado nicho. Depois do protótipo lançado e das primeiras vendas, realizaram três rondas de angariação de investimento (até 2008), captando USD$31,6M. No início de 2009 o CEO declarou que já geravam USD$1M de revenue/mês admitindo que em 2010 ultrapassariam a fase do investimento e se tornariam lucrativos. Com valores de vendas (dos produtos na sua plataforma) a crescerem 3 dígitos nos últimos 4 anos, é admissível que a equipa etsy consiga gerar margens de lucro entre os 20 e 30% do volume de facturação.

4. TOMS Shoes

Empresa: TOMS Shoes

Website: www.tomsshoes.com

Facturação: USD$12,5M (estimativa 2009)

Breve contextualização: A toms shoes foi fundada em 2006 e, na sua base, é uma simples marca de calçado. A relevância surge porque foi criada com o propósito de lançar a lógica “One for One”, ou seja, por cada par de sapatos vendidos, outro é oferecido a crianças desfavorecidas no mundo. Nobre caso de empreendedorismo social, até Abril de 2010 já tinha distribuído 600.000 pares de sapatos a população carenciada. Tem frequentemente o suporte de grandes marcas e grandes organizações não governamentais (ONG). Conta cerca de 100 empregados (revenue/pax: USD$125k) e dezenas de colaboradores voluntários.

Business Model:

1. Criação de um propósito nobre e de um modelo que o suporte. A resposta à pergunta ‘como vou dar um par de sapatos a crianças que precisam?’ foi resolvida superiormente com um modelo que gera valor para quem contribui. O dinheiro não é dado para caridade, é dado para um par de sapatos (… e para caridade). Quem compra sente-se duplamente bem;
2. Aposta em produção simples e design apelativo. Nos primeiros tempos o modelo de calçado era único: alpargatas (como usado tipicamente na Argentina ou Península Ibérica); calçado com materiais muito baratos e de simples confecção. Todo o valor estético advém das dezenas de padrões e cores do tecido e do design ecléctico e cosmopolita, criado por designers residentes ou convidados;
3. Primeiro plataforma de venda online – com muito poder dado à comunidade, depois em lojas multi-marca. O lançamento foi feito num website muito simples de utilizar e com muito protagonismo dado a quem compra e contribui (fotos são partilhadas, eventos são gerados, buzz é criado). Numa segunda fase, lojas multi-marca e uni-marca aceitam ser parceiras do modelos e vendem, também, calçado TOMS shoes;
4. Suporte de marcas globais. Nada melhor do que vender a ideia a grandes marcas internacionais (de áreas têxteis ou outras) para catapultar a marca. Baixam os custos de marketing (porque ficam concentrados no site) e dispara a notoriedade;
5. Suporte de ONG na distribuição. Um dos grandes desafios é chegar aos locais (por vezes remotos) para deixar o calçado. Unindo esforços com ONG de maior dimensão, já estabelecidas e com estrutura nas regiões de destino, simplifica-se o processo e, essencialmente, conseguem-se grandes reduções de custos.

Custo vs. Proveito:

De uma viagem à Argentina começou a delinear-se a ideia e negócios. A partir de uma base online, relativamente simples e barata, com suporte de um produção igualmente low-cost e muita criatividade, lançou-se uma das mais notáveis marcas de calçado da década. Com o valor médio das peças de calçado na ordem dos USD$50, conseguem-se bons resultados financeiros, com margens muito interessantes (talvez entre 30 e 50%). Ainda assim, a estrutura de pessoal e, fundamentalmente, de distribuição acaba por consumir esta margem. A TOMS Shoes conseguiu passar a mensagem que é possível consumir e contribuir para a sociedade, num só passo. O fenómeno ‘One to One’ foi, entretanto lançado por outras marcas e esse é, provavelmente, o maior proveito. Proveito social.

3. Mint

Empresa: Mint

Website: www.mint.com

Facturação: USD$10M (estimativa 2009)

Breve contextualização: A mint foi fundada em Setembro de 2007 e fornece um software, gratuito, de controlo de finanças pessoais, passível de ser utilizado computadores ou smart phones. Essencialmente utilizado nos EUA (com lançamentos internacionais já realizados ou previstos), cruza, após aceitação e validação do utilizador em causa, todas as informações financeiras, essencialmente provenientes de entidades bancárias. Os últimos números oficiais indicam que a plataforma acompanhou transacções de cerca de USD$200Bi. Contava, em 2009, com uma comunidade superior a 1.500.000 utilizadores, e cerca de 30 empregados (revenue/pax: USD$330k). Em Setembro de 2009 foi adquirida pela Intuit por USD$170M (prémio 17x revenue).

Business Model:

1. Plataforma Online, cruzamento de informação e aposta no design. Poder controlar todos os nossos dados financeiros num só local (ainda que seja virtual e de acesso global) é mágico. Para isso houve o trabalho árduo de validar e trabalhar em protocolos (quer legais que de código informático) para que a informação chegue a tempo e, fundamentalmente, exacta. Tudo isto num ambiente user-friendly… ainda melhor;
2. Gratuito para o utilizador e com comissões simpáticas. Apostou-se nos lead-users, ou seja, abriu-se a utilização grátis para quem primeiramente testou e confiou no serviço. Evoluiu para todos e nada é pago. Mas, em alguns casos, em determinadas recomendações de poupança ou de aforro, comissões são geradas. Situação win-win, todos ganham: o utilizador porque poupa, o banco porque gere a poupança, a plataforma porque retira pequena comissão ao banco;
3. Controlo de informação valiosa. Aceder e acompanhar volumes muito consideráveis de transacções, transversais a todos os bancos é muito valioso. Não obstante de todo o sigilo e confidencialidade envolvidos, saber quem tem dinheiro, em que aplicações e com que perfil, permite “sugestões” bancárias (pagas) que trazem mais valias verdadeiras para a plataforma;
4. Publicidade convencional também é válida. Havendo um meio perfeito para marketing bancário, seria este. É o mais directo possível, porque conhece a realidade do utilizador, surge na sua plataforma pessoal ou no seu telemóvel.

Custo vs. Proveito:
É realmente fantástico controlar num só local todos os fluxos das nossas finanças pessoais. Mas é um negócio num mundo muito exigente, onde o produto é… dinheiro. Por este facto não impressiona que a mint tenha passado por várias fases de angariação de capital (cinco, no total, desde 2006) e que o investimento de terceiros tenha rondado os USD$32M. Notavelmente, ainda sem ser verdadeiramente lucrativa a empresa é adquirida por um gigante da área, que oferece um prémio 17 vezes superior à sua facturação. Notavelmente ou não, porque estudos indicam que o revenue de 2010 rondará os USD$50 (+500% y.o.y.). Mais, é admitido na área que se gera, por ano, USD$30 por utilizador (revenue, facturação). Sabendo que a plataforma tem menos de três anos e estará em franco momento de expansão (também internacional), talvez os números comecem a fazer sentido.

2. Threadless

Empresa: Threadless

Website: www.threadless.com

Facturação: USD$40M (estimativa 2009)

Breve contextualização: A threadless actua desde o ano 2000 e vende t-shirts de autor em sistema open-source. Ou seja, qualquer pessoa, designer, ilustrador pode submeter a sua ideia para desenho de t-shirt. As mais votadas pela comunidade são escolhidas e vendidas. Contava, em 2009, com uma comunidade de 850.000 utilizadores e cerca de 80 empregados (revenue/pax: USD$0,5M).

Business Model:

1. Plataforma Crowdsource. Os clientes são a empresa. É a comunidade que cria o conteúdo, vota, escolhe e consome. Não existe publicidade, força de vendas e designers profissionais contratados;
2. Apresentação de novidades e capacidade de revigoração do conteúdo. A comunidade é incentivada a apresentar novos produtos constantemente. Prémios (em dinheiro e, principalmente, crédito threadless) são oferecidos aos proponentes com mais votos e aos clientes que enviam fotos com as suas novas t-shirts compradas online;
3. Pré-pagamento e stock a tender para zero. O cliente faz a ordem e paga. Tendo o pedido e, principalmente, o dinheiro, do lado da empresa consegue-se um poder negocial, perante a produção e a expedição do produto, muito assinalável;
4. Lojas de retalho como concept stores. A loja está online, mas também existe fisicamente. As duas casas threadless (entretanto lucrativas) servem, essencialmente, para passar a mensagem da cultura da arte e do design e valorizar o que a comunidade cria e consome.

Custo vs. Proveito:
A ideia de criar uma plataforma que seja auto-gerível é fascinante. Foco no design, na simplicidade de processos e mensagens, foco no poder da comunidade. Um investimento, essencialmente, de tempo e brainpower.
Delegando nos utilizadores todas as tarefas que surgem desde a criação, ao poder de escolha, os custos diminuem e os proveitos disparam. Claramente com margens acima dos 30%, os Srs. Threadless angariam, por ano, USD$15M.

1. Woot

Empresa: Woot

Website: www.woot.com

Facturação: USD$200M (estimativa 2009)

Breve contextualização: A woot, que surgiu em 2004, foi a primeira plataforma a vender no sistema “one item per day”. Ou seja, às 0.00 começa a vender um determinado produto que é descontinuado exactamente às 23.59 (ou antes se o stock esgotar). Foi adquirida em Junho de 2010 pela Amazon por USD$120M. Contava, à data, com cerca de 150 empregados (revenue/pax: USD$1,3M ).

Business Model:

1. A primeira base do negócio é vender em volume. Ou seja, conseguir descontos pela compra em quantidade e poder negocial, para escoamento de stocks, perante os produtores (fornecedores);
2. Plataforma de venda online e contacto despreocupado. O site é rudimentar, pouco cuidado no design e o contacto dirigido ao cliente é sempre feito com algum desprezo, passando a ideia que na Woot apenas se preocupa pelo preço, pelo desconto unitário muito apelativo. O investimento na plataforma é relativamente baixo e ainda se incluem publicidades, de terceiros, pagas;
3. Assistência pós-venda realizada por terceiros. A woot empresta a prateleira/montra, o produtor responsabiliza-se pela assistência pós-venda. Um ponto de mestre, que liberta a empresa para o seu foco: encontrar produtos baratos (independentemente de poderem gerar complicações pós-venda);
4. Marketing assente em redes sociais e “boca-a-boca”. Os produtos mudam diariamente e em determinados momentos a Woot realiza promoções de promoções, anunciadas no Twitter. Isto obriga a que os potenciais interessados estejam ligados constantemente e passem a palavra, nas suas redes, das pechinchas encontradas;
5. Multiplicação subreptícia do fenómeno. Se a Woot só vende um produto por dia então criem-se outras categorias (vendendo-se um produto por dia também aí)! A percepção é a mesma, mas as vendas multiplicam;
6. Integração com cadeia de distribuição bem negociada. A maior parte dos colaboradores está, seguramente, na logística. Dado o volume, a Woot consegue (independentemente do produto) entregar a USD$5 em casa de cada americano.

Custo vs. Proveito:
Uma boa ideia e uma implementação num site barato. Tudo começou quando empregados de uma fabrica de electrónica decidiram experimentar vender, em volume, as sobras. O investimento terá sido residual.
Num negócio de volume, é o volume que conta, não as margens. Que a margem seja de 5% (é mais, com certeza) e o Sr. Woot encaixa, por ano, USD$10M. Resta saber se a plataforma é mesmo só prateleira ou se têm de comprar o stock todo aos fornecedores (provavelmente sim, para conseguirem esmagar o preços). Ainda assim, com pagamentos a 60/90/120 dias, a liquidez será muito, muito atractiva.

O meu ‘Kick-Off’ no n’Ship

Olá,

Tentarei ser tão sintético quanto necessário, nestes dias de turbulência informativa (virtual).

Porquê empreender? Por tudo o que já se sabe: criar valor, riqueza, dinâmica, etc. Porquê eu? Porque sinto dinamismo, porque tento estar atento ao mundo, aos seus fenómenos e sub-fenómenos e, basicamente, por não gosto do status quo… Como uma amiga de Silicon Valley uma vez me chamou: sou um “mover and shaker” (adaptando ao meu pequeno mundo e realidade). Ou seja, quero ver coisas a acontecer. Gosto de sentir o prazer das realizações, ainda que não seja, necessariamente, de vitória.

Recentemente lancei um desafio a mim mesmo: escrever sobre 100 ideias de negócio, transformadas em empresa. Devo dizer que não é fácil encontrar 100, principalmente porque gostaria de me cingir ao fenómeno web 2.0, isto é, a ideias que se catapultaram pela internet e criação de rede/comunidade. Ainda assim, persistirei no desafio. Assim, após o convite do Felipe e Tiago, passarei a incluir os posts deste projecto numa categoria chamada “100 Business Models Project“. O objectivo é, basicamente, alargar o espectro de negócios conhecidos e, mais uma vez, perceber os fenómenos que os rodeiam. Se, depois disso, surgirem outras ideias, adaptações ou realizações, tanto melhor!

Mantemos contacto!