19. 20×200

Empresa: 20×200

Website: www.20×200.com

Facturação: $3M (2010)

Breve contextualização: O nome 20×200 pretende fazer lembrar as dimensões de uma obra de arte e indica-nos que podemos adquirir obras de jovens artistas desde 20 dólares, de edições máximas de até 200 exemplares. Esse é o principal mote da galeria 20×200 – e-commerce de arte por criadores emergentes – criada em 2007  que conta com 15 colaboradores (revenue/pax: $200 k).

Business Model:

1. Dinâmica na curadoria. Os galeristas seleccionam dois trabalhos por semana (um de fotografia, outro em papel) mantendo a dinâmica da galeria virtual com constantes novidades;
2. Edições limitadas com diferentes escalas. A galeria acorda com o artista o número de edições a realizar. Todas levam o selo e a garantia do artista. Diferentes tamanhos (quer em dimensão, quer em número de exemplares) definem as escalas de preços a praticar ($20, $50, … , $2.000, $5.000);
3. Simplicidade no processo. O comprador pode seleccionar por categorias, por artista, por preço, sempre com a atenção virada para a observação da(s) obra(s) e possível compra;
4. Win-win. A galeria e o artista dividem (50%) os proveitos das vendas. A galeria ganha no volume, o artista também ganha na exposição mediática.

Custo vs. Proveito:

A galeria virtual 20×200 surge inicialmente como um mecanismo para dar mais visibilidade a novos artistas e tornar acessíveis peças de arte, de edição limitada. Em pouco tempo ganhou interessados e volume de visitas e compras. Uma equipa e um projecto pequeno ganharam dimensão e em 2009 receberam $800k de investidores privados para aumentar a estrutura. Dada a leve estrutura de pessoal é admissível que 25% do revenue seja, efectivamente, lucro.

Maserati Problem

Um dos erros mais comuns entre novos empreendedores, é a excessiva perda de tempo em questões classificadas por empreendedores mais experientes como “Maserati Problems”.

A Maserati Problem is the kind of problem or issue that your startup company will, presumably, experience some day. “Some day” being when you’re making millions of dollars in revenue, you have 100 employees, and you’re driving around in a Maserati. Calling something a Maserati Problem, then, is akin to saying you probably shouldn’t be worrying about it if your closed beta is still 2 months from launching.
by Urban Dictonary

O nome “Maserati Problem” está associado a comparação desse tipo de questões com a escolha da cor do Maserati que hipoteticamente será comprado quando a recém-fundada start-up for comprada por milhões de dólares/euros.

Posto isso, encontra os Maserati Problems que estejam a tirar o foco da tua empresa ou equipa de trabalho, e devolve a atenção para as decisões importantes do dia-a-dia! Focus! Focus! Focus!

18. Qwiki

Empresa: Qwiki

Website: www.qwiki.com

Facturação: $0M (lançamento alfa)

Breve contextualização: O projecto Qwiki pretende revolucionar o processo de busca na internet. Desenvolve um algoritmo que congrega os resultados dos principais motores de pesquisa, confluindo-os num resultado único e numa curta apresentação audiovisual, relatada por uma voz computorizada. Uma equipa de menos de 10 pessoas desenvolve os primeiros passos do projecto.

Business Model:

1. Novo modelo de busca. O desenho de processo da nova busca é inovador e torna a experiência mais confortável;
2. Homem vs. Máquina. A programação desenvolve a inteligência artificial de uma forma praticamente humana, evolutiva ao longo do tempo. Quanto mais tempo passa, mais real e correcto é o resultado, sem acréscimo de trabalho humano;
3. Publicidade. Como nos principais motores de busca, é expectável que a publicidade e as “referências forçadas” venham a ser a principal fonte de receita.

Custo vs. Proveito:

A start-up ganhou recentemente o concurso TechCrunch e é, provavelmente, o projecto tecnológico que mais atenções tem atraído no início de 2011. Na primeira ronda de angariação de capital, conseguiu atrair $8M de qualidade. Ou seja, para além do encaixe financeiro, conta com investidores consagrados como, entre outros, Jawed Karim (co-fundador YouTube) e Eduardo Saverin (co-fundador Facebook). Com dinheiro e com conselheiros desta craveira as probabilidade de sucesso aumentam consideravelmente.

PS. Incluí, extraordinariamente, esta start-up no blog porque, apesar de ainda não ter rendimentos ou provas de sucesso, já tem suficiente buzz gerado à sua volta e já tem uma avaliação de dezenas de milhões de dólares.

Top service. Top Satisfaction.

Under the Radar 2010

Acabo de regressar de Sillicon Valley, onde fui assistir a um dos principais eventos globais, de partilha e promoção de start-ups: Under The Radar.

Mais uma vez na região de São Francisco, constato que o eco-sistema é, de facto, muitíssimo favorável à criação de novas empresas em áreas tecnologicas: excelentes campus universitários, as maiores empresas tecnológicas do mundo, os principais investidores e… claro, as pessoas que, de todo o mundo, lá vão parar com todo o seu brainpower.

Assisti, durante cerca de oito horas, a mais de vinte apresentações de start-ups (estiveram presentes mais de 30) e destaco algumas notas:

• Cardmobili vs. CardStar – media e investidores validaram a estratégia das empresas. Concorrentes directas, parece ser uma corrida, global, a dois. Torço(emos) para que a portuguesa Cardmobili tenha argumentos que a coloquem, em um ou dois anos, como líder destacada da sua actividade (PS. Felicitações à Helena Leite, CEO, que teve a tarefa complexa de fazer a apresentação do seu pitch em ambiente conhecedor e atento, com notas muito positivas do júri);
• E-Commerce vs. Mobile+Social Apps – parece conceito generalizado que o dinheiro ronda em torno do comércio online. Inúmeras ideias foram apresentadas tentando chegar mais proximamente ao consumidor, que leva consigo o telemóvel ou computador para a “zona de compra” e, por consequência, as suas redes sociais. Das mais de 10 start-ups a tentar operar neste segmento, 2 ou 3 manter-se-ão activas no futuro. Os meus votos: os americanos CheckPoints; Milyoni; Retailigence e os indianos Zozolo;
• NFC, NearFieldCommunication – de alguma maneira, previu-se, objectivamente, o futuro. Pagamentos com dispositivos móveis (telemóveis principalmente) em pontos de venda (PoS, point of sales) vão começar a ser utilizados em 2011. Aqueles que primeiramente estiverem preparados para perceber e colaborar nas novas plataformas, ganharão vantagem (PS. Valerá a pena estar atento aos lançamentos dos novos telemóveis em 2011);

Resta-me, nestas breves notas, dizer que o que se viu e ouviu no evento deve ser tido em consideração. Tanto pelo perfil dos promotores, como pela quantidade notável de dinheiro que já fizeram ou angariaram. Tornando objectivo, entre start-ups já vendidas e start-ups em fase de investimento, devem ter circulado um bilião de dólares pela sala (sim, USD$1 Bi !).

Damage Control

Hoje, enquanto lia a beira-mar, uma empregada do bar onde estava, ensinou-me (inconscientemente) algo sobre damage control que todo empreendedor deve saber.

Damage control by Wikipedia

Damage control is the term used in the Merchant Marine, maritime industry and navies for the emergency control of situations that may hazard the sinking of a ship. The term is also used in project management and other contexts to describe the actions needed to deal with any problem that may jeopardize an endeavor.

Passo então, a explicar a situação, que provavelmente é conhecida por todos vós…

Damage

Tinha pedido um chá e os pacotes de açúcar tinham acabado antes do chá propriamente dito. Assim, comecei a procurar por um empregado(a) disponível para trazer-me mais um pacote de açúcar, situação essa que deveria ser simples e fácil, revelou-se algo difícil e irritante.

Dos 3 empregados do bar, dois estavam na conversa e uma terceira estava completamente distraída, o que me levou à ficar a espera de atendimento por um bom tempo (Nota: Enquanto isso, o chá que tinha servido estava gradualmente a arrefecer).

Damage Control

Quando, finalmente, a empregada que estava distraída reparou que eu já estava à espera há algum tempo (damage) e se apercebeu que aquilo que eu queria era mais um pacote de açúcar, prontificou-se a resolver a situação (damage control).

Foi rapidamente ao balcão do bar, encheu um pires com mais de 10 pacotes de açúcar e veio na minha direcção com um sorriso simpático no rosto. Ao chegar à minha mesa, disse: “Desculpe a demora, pode usar quantos quiser.” e foi embora.

Numa questão de segundos, a minha irritação momentânea desapareceu.

Conclusões

O que nós, empreendedores, podemos aprender com esta história?

O que faz um cliente queixoso tornar-se satisfeito novamente?

Em primeiro lugar, podemos dizer que ao notar uma insatisfação de um cliente, é fundamental agir. É fundamental agir instantaneamente! A inconsciência de um problema é muito mais facilmente tolerável, do que a inactividade consciente.

Consciente do impacto causado no bem-estar do cliente, o segundo passo deverá ser pedir desculpa pelo incomodo, sempre de um modo sincero, compreensivo e educado.

If you spilled coffee on someone while riding the subway, would you say, “I apologize”? No, you’d say, “I’m so, so sorry!” Well, if your service is critical to your customers, an interruption to that service is like spilling hot coffee all over them. So use the appropriate tone and language to show that you understand the severity of what happened. Also, the person in charge should take personal responsibility. An “I” apology is a lot stronger than a “we” apology.

by 37Signals guys in Rework

Por fim, é fundamental recuperar a confiança do cliente, restabelecendo a qualidade do serviço e se possível recompensando-o de alguma forma. Mais do que simplesmente dar aquilo que o cliente merece (isso já é a sua obrigação!), passa a ser também importante surpreender positivamente o cliente de alguma forma.

Todas pessoas/empresas em algum momento erram (esperar o contrário é inocente), e nesses momentos, o que faz a diferença entre uma boa e uma má pessoa/empresa é a maneira como essa reage perante a situação. Assim, ao invés de esconder ou negar o erro cometido, lembre-se do chá sem açúcar e opte por tomar as acções correctas (Reconhecer, Agir, Desculpar, Compensar, Surpreender)!

17. Blurb

Empresa: Blurb

Website: www.blurb.com

Facturação: $60M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A empresa Blurb lançou em 2006 um serviço para pessoas que quisessem publicar em livro o seu blog. O modelo evoluiu e agora fornece todos os recursos para autores, em geral, que procuram auto-publicação. É principalmente focada em livros de fotografia e tem o suporte do software próprio BookSmart. Em 2009 publicou mais de 1,2 milhões de livros, para mais de 60 países. Conta com 70 empregados (revenue/pax: $857 k).

Business Model:

1. Qualidade profissional. Mesmo para fotógrafos ou autores amadores, ter um livro com alta qualidade de design em que estão publicadas as suas fotos, em formatos e tipos de impressão à escolha, é altamente aliciante;
2. BookSmart e Bookify. A plataforma fornece o software próprio BookSmart, compatível com PC e Mac, onde os utilizadores “trabalham” e dispõem as suas fotos e textos. Tudo isto é feito offline. Se se preferir fazer online, existe a plataforma Bookify. Depois de concretizado o livro, faz-se o upload e encomenda-se a impressão;
3. Link para venda. O site disponibiliza a opção de tornar um livro público, permitindo que autores publicitem as suas obras e as tornem vendáveis. A compra é feita directamente ao site;
4. Cadeia de impressão e distribuição. Dados os volumes atingidos, a empresa consegue canais dedicados de impressão e distribuição, conseguindo melhores preços e margens.
5. Paper free. Assim que o pagamento seja efectuado, o utilizador recebe confirmação por e-mail e sms, permitindo fácil controlo, sem papel, à porta do evento.

Custo vs. Proveito:

A ideia Blurb foi sofrendo algumas evoluções do seu modelo de negócio desde a origem. Mesmo antes de lançar o seu primeiro serviço, a equipa teve financiamento de investidores (cerca de $2M em 2005), que foram acompanhando a evolução da empresa. Até 2008 o projecto angariou $21,6 M. Os frutos revelaram-se rapidamente com valores de crescimento de revenue notáveis (mais de 5000% desde 2006 até à actualidade). Economias de escala são favoráveis na questão de produção e distribuição, pelo que é admissível que as margens do negócio se situem acima dos 20%.

16. Doodle

Empresa: Doodle

Website: www.doodle.com

Facturação: $3M (estimativa 2010)

Breve contextualização: O projecto Doodle criou uma plataforma online para ajudar à calendarização de eventos de grupo. Já ultrapassou os 6 milhões de utilizadores por mês. Conta com 12 empregados (revenue/pax: $250 k).

Business Model:

1. Simplicidade e integração. A plataforma é básica, directa ao assunto e não requer registos. Tem versão online e mobile, integrando calendários comuns como Outlook ou Google Calendar;
2. Freemium. A utilização genérica é gratuita. Utilizadores podem optar por se registar e pagar uma taxa anual para aceder a algumas vantagens, como ausência de publicidade, gestão de respostas, personalização de páginas, etc;
3. Publicidade. Aproveitando o elevado fluxo de visitantes, o site contém publicidade paga para gerar revenue;
4. B2B. As ferramentas Doodle podem ser utilizadas por empresas, existindo o serviço de costumização integral.

Custo vs. Proveito:

A plataforma Doodle parece, à primeira vista, um projecto de algum trabalho académico, pela sua simplicidade na apresentação. Talvez tenha sido esse o principal motivo pelo qual atraiu milhões de utilizadores. Com o seu crescimento elevado, em 2008 a equipa teve investimento externo (estimado em menos de $1M) e, como start-up, focou-se em rentabilizar o fluxo de visitantes e as suas ferramentas. Com uma equipa muito pequena, conseguiram (conseguem) resultados muito interessantes.

15. CafeMom

Empresa: Cafemom

Website: www.cafemom.com

Facturação: $30M (estimativa 2010)

Breve contextualização: Cafemom é um website orientado para mães. Lançado em 2006 tem mais de 2 milhões de registos e mais de 6 milhões visitas únicas por mês. Conta com 80 empregados (revenue/pax: $375 k).

Business Model:

1. Foco num nicho. A plataforma é totalmente orientada para mães. Feita de/para mães;
2. Rede Social. Permite a criação de perfis, redes de amigos, foruns, grupos, jogos, etc;
3. Marketing direccionado. Foram criadas soluções de topo para empresas que querem promover/vender os seus produtos, sendo permitido o contacto directo, participação em foruns/discussões, entre outros;

Custo vs. Proveito:

Já após o lançamento da plataforma, a projecto Cafemom angariou capital (em duas fases) num total de $17M, para sustentar o seu desenvolvimento e expansão. Com crescimentos, em três anos consecutivos, superiores a 100%, o ponto de lucro foi atingido já em 2009. Surgem vários rumores de aquisição avaliando a empresa entre $100M e $200M. É admissível que a sua margem de lucro seja superior a 30% do revenue.

14. Wonga

Empresa: Wonga

Website: www.wonga.com

Facturação: £25M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A ideia da Wonga surge em 2007 com um serviço de empréstimos financeiros, de baixo valor – até £1000 – e muito curto prazo – até um mês. A sua plataforma tornou-se totalmente operacional em 2008 e, com foco exclusivo no mercado do Reino Unido, já processou mais de 20 milhões de pedidos de empréstimo. Conta com 60 empregados (revenue/pax: £0,417 M).

Business Model:

1. Rápido e conveniente. O foco do serviço são as necessidades súbitas de dinheiro. Assim, todo o serviço é feito de uma forma muito simples e rápida, com garantia de processamento do pedido e, nos casos positivos, dinheiro na conta em em 15 minutos. 24 horas/dia, 7 dias/semana;
2. Transparência. Todos os custos e taxas envolvidos, são referidos a priori, não havendo surpresas no processo. Ao utilizador basta referir o valor e os dias para pagar o crédito, que o cálculo é feito automaticamente;
3. Noção do Risco. A plataforma tem  acesso ao historial de crédito dos utilizadores, permitindo um cálculo do risco associado ao não cumprimento. Para diminuir esse risco e aumentar a confiança, utilizadores que pedem empréstimo pela primeira vez só o podem fazer até £400;
4. Contribuição Social. A Wonga cede 1£ por aplicação feita, à plataforma global, de apoio social, Kiva.

Custo vs. Proveito:

Os dois fundadores desenvolveram a ideia e apresentaram-na. Numa primeira ronda de investimento, angariaram $6M. O negócio cresceu a grande ritmo e, passados dois anos, aumentaram o investimento externo em mais de $22M, perfazendo um total de $28,3. As taxas do seu serviços são muito interessantes, permitindo resultados líquidos na ordem dos 15-25%, factor que permitiu atingir o ponto de lucro já em 2009.