13. Eventbrite

Empresa: Eventbrite

Website: www.eventbrite.com

Facturação: $200M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A empresa Eventbrite focou-se no nicho dos pequenos e médios eventos, criando uma plataforma que combina a promoção, gestão e compra/venda de bilhetes, facilitando e optimizando todo o processo. Fundada em 2006, via Eventbrite já foram vendidos mais de 18 milhões de bilhetes (7,5M em 2010). Conta com 70 empregados (revenue/pax: $1,57 M).

Business Model:

1. Gestão simples do evento. A plataforma permite um rápida e eficaz criação de um evento, permitindo a construção de página personalizada, com todas as informações pertinentes incluídas;
2. Promoção nas redes sociais. A plataforma está completamente articuladas com as principais ferramentas de partilha social, facilitando a criação do “buzz” pretendido e de fenómenos virais à volta do acontecimento;
3. Ferramentas úteis. Paralelamente às questões centrais do evento, os organizadores têm acesso a ferramentas de envio de e-mails, código para integração em websites, módulos de inquéritos, listas de convidados, relatórios, etc;
4. Pagamento simples. Os promotores deram resposta ao principal problema dos organizadores de eventos: como cobrar ingressos. O público paga o valor do bilhete online e, via PayPal, o dinheiro é redireccionado para a organização (com comissão de 2,5% para a plataforma);
5. Paper free. Assim que o pagamento seja efectuado, o utilizador recebe confirmação por e-mail e sms, permitindo fácil controlo, sem papel, à porta do evento.

Custo vs. Proveito:

O projecto começou com seedcapital de $250k, do próprio fundador. Passados dois anos, nas séries B e C de procura de capital, o financiamento aumentou cerca de $9M. Mais recentemente, no final de 2010 – série D, investimentos de maior escala foram feitos ($20M) fazendo com que o financiamento total se cifre próximo dos $30M. A empresa estima atingir o volume de facturação de $1Bi em 3 anos, significando uma margem directa de $25M (2,5%). É expectável que, com a crescente notoriedade do projecto, a empresa venha a tirar mercado às bilheteiras virtuais já instaladas e consolidadas, aumentando consideravelmente volumes e margens de facturação, razão provável da última aposta dos investidores.

12. Rent the Runway

Empresa: Rent the Runway

Website: www.renttherunway.com

Facturação: $20M (estimativa 2011)

Breve contextualização: O projecto Rent the Runway direcciona-se para o universo feminino e possibilita o aluguer de vestidos e acessórios de alta costura a um preço muito atractivo $50 – $250, comparativamente ao seu preço de venda (10% do valor). Com o site activo desde 2009, tem já uma comunidade com mais de 600.000 utilizadoras e um registo superior a 20.000 alugueres. Conta com 30 empregados (revenue/pax: $665 k).

Business Model:

1. Meet the needs. As fundadoras exploraram uma necessidade que haviam sentido. Comum a qualquer jovem mulher, foi identificado com clareza o que esse nicho quer;
2. Parcerias com designers. Tendo a capacidade de comprar em volume, a plataforma trabalha com mais de 100 designers, conseguindo preços-base mais atractivos;
3. Qualidade e acompanhamento. É dada muita importância ao serviço: é enviada uma peça igual (como plano b e sem custos extra), a embalagem já tem os custos de reenvio pagos, a lavagem é feita pelo serviço, etc;
4. Media Buzz. Quer pela particularidade da ideia, quer pelo excelente trabalho com a imprensa, o site teve um impacto mediático (blogs, jornais, sites, tv) muito acima da média.

Custo vs. Proveito:

O projecto recebeu $1,5M para os primeiros passos e lançamento. Rapidamente começou a facturar e, já no início de 2010, investidores subiram a fasquia e um total de $15M foram injectados no negócio. Atendendo ao sucesso e à taxa de crescimento de utilizadoras e alugueres, é admissível que já em 2011 seja atingido lucro e em menos de 5 anos se ultrapasse a barreira dos $100M de facturação.

11. Moo

Empresa: Moo

Website: www.moo.com

Facturação: £7M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A Moo.com inovou na maneira como fazemos e imprimimos cartões pessoais e profissionais. Fundada em 2004, estima-se que já tenham feito mais de 12 milhões de minicards, um dos seus mais famosos produtos. Grande parte da sua diferenciação surge pela possibilidade de se fazerem, na mesma encomenda, cartões totalmente diferentes, ao mesmo preço. Já enviou encomendas para 180 países e conta com 60 empregados (revenue/pax: £117 k).

Business Model:

1. Tecnologia de base. Grande parte do investimento inicial foi focado nas impressoras laser que permitem imprimir diferentes cartões, na mesma encomenda. Ou seja, eu peço 50 cartões e podem ser diferentes entre si;
2. Design. O site é uma referência do design, design no sentido mais amplo. Não só é esteticamente muito agradável como já ganhou 3 Webby awards pela sua funcionalidade e simplicidade de processos;
3. Redes sociais. Um dos primeiros parceiros foi o ‘Flickr’, permitindo aos utilizadores imprimirem as suas fotos e depois passando a palavra;
4. Variedade de produtos. Posso imprimir cartões pessoais/profissionais, mas também postais, autocolantes, etc;
5. Cross-selling. Se quero um produto impresso, é provável que também goste de acessórios – caixas para cartões, envelopes, etc.

Custo vs. Proveito:

A ideia inicial parece um tanto ou quanto bizarra (fazer negócio global da impressão de cartões?!) mas já provou ser um negócio vencedor. O projecto esteve muito próximo de morrer, nos primeiros meses de vida, mas conseguiu a injecção de $5M de investimento em 2006 e, desde então, têm triplicado a facturação ano sobre ano, tendo conseguido atingir a meta do lucro, no final de 2009. E promete continuar.

10. Evernote

Empresa: Evernote

Website: www.evernote.com

Facturação: $4M (estimativa 2010)

Breve contextualização: A Evernote pretende ser uma extensão da nossa memória. Fornece um serviço em que podemos tomar nota (escrita/texto, visual/fotos, etc) de tudo o que queremos. Os contactos iniciais para inventimento aconteceram em 2006 mas só foi lançado em 2008. Já conta com mais de 3 milhões de utilizadores e cerca de 30 empregados (revenue/pax: $135 k).

Business Model:

1. Serviço “freemium“. A plataforma atrai os utilizadores por ser free e garante mais espaço e alguns melhoramentos de serviço e suporte a utilizadores premium – que têm um custo mensal ou anual.
2. Multi-plataformas. O serviço está disponível em vários sistemas operativos e diferentes plataformas (web e mobile, nomeadamente);
3. Marketing ‘boca-a-boca’. O investimento em publicidade e marketing é muito reduzido. O foco na qualidade do serviço e na experiência do utilizador tende a garantir que a palavra é passada.

Custo vs. Proveito:

A Evernote parte de uma ideia extremamente simples, de desenvolvimento e implementação pouco complexos. Grande parte do mérito actual reside na capacidade de angariar investimento prévio, na ordem dos $9M para desenvolver o produto de excelente qualidade e lançá-lo. Após lançamento, novas rondas de investimento trouxeram mais $16.5M, perfazendo um total de $25,5M até à data. Cria alguma perplexidade tamanho valor de investimento para algo que gera, agora, menos de $5M/ano. No entanto, o breakeven point já foi alcançado em 2009 (números actuais indicam, por utilizador activo, proveitos de 0,25$/mês e custos de 0,09$/mês) e as estatísticas revelam que é um produto com larga margem de crescimento e com lucro igualmente escalável, daí a aposta exterior.

PS. Extraordinariamente, deixo aqui um link sobre esta ideia e negócio, por este ser um vídeo que versa, essencialmente, a lógica que as start-ups tecnológicas devem ter na construção de modelos de negócio e procura de rentabilidade: Founder Showcase – Phil Libin Keynote.

8. Jigsaw

Empresa: Jigsaw

Website: www.jigsaw.com

Facturação: $22M (estimativa 2009)

Breve contextualização: O projecto da Jigsaw é lançado em 2004 com o objectivo de criar uma base de dados de contactos empresariais – essencialmente das áreas de vendas e marketing – gerada e mantida pela sua comunidade. Tem mais de 1,2 milhões de membros e 22 milhões de contactos profissionais. Conta com  cerca de 145  empregados (revenue/pax: $150 k).

Business Model:

1. Incentivar a comunidade a gerar e gerir contactos. O serviço é livre numa lógica 1 para 1, ou seja, por cada contacto que quero ver, tenho de submeter um contacto da minha rede. Quem não quer, paga para ver;
2. Utilizadores corporativos. São criados perfis para acessos anuais mediante o pagamento de avenças (particularmente utilizado em sectores de vendas e marketing);
3. A estrutura cresce na proporção da utilização da comunidade. Os colaboradores Jigsaw apenas cuidam da plataforma e da notoriedade do serviço;
4. Integração web e mobile para que a submissão de contactos seja o mais simples possível.

Custo vs. Proveito:

O interesse gerado pela base de dados empresariais é evidente. A ideia é apresentada em 2003 a investidores e nos dois primeiros, altura crítica de arranque, são angariados cerca de $6M. Dois anos volvidos e acrescem-se $12M, perfazendo um investimentos externo global de $18M. Desde 2005 a Jigsaw duplicou a facturação (YoY) todos os anos. A ideia de negócio não implica uma estrutura muito complexa de desenvolvimento, tanto que é admissível que a margem de lucro se situe entre 1/3 e 1/2 da facturação. O projecto tornou-se lucrativo em 2009 e já em 2010 é comprado pela Salesforce.com por $142M (acrescido de 10% deste valor, mediante resultados). Estima-se que tenha sido pago um prémio superior a 10x/12x do lucro anual, actual, da empresa.



7. Ebuddy

Empresa: Ebuddy

Website: www.ebuddy.com

Facturação: €7.5M (estimativa 2009)

Breve contextualização: Originalmente como e-messenger (entretanto assumindo o novo nome em 2006), a plataforma surge em 2004, promovendo o serviço de mensagens instantâneas, baseado em browser.  Com uma actividade superior a 27 milhões de utilizadores/mês e 160 mil novos registos por dia é a principal plataforma a congregar os chats e redes sociais mais utilizados. Conta com 70 empregados (revenue/pax: €$110k).

Business Model:

1. Publicidade Web. O utilizador não paga para aceder e utilizar o serviço, mas, para isso, é confrontado com banners e links de terceiros, publicidade que paga para estar na página;
2. Publicidade Mobile. A mesma lógica de publicidade, mas em plataformas móveis, principalmente em smartphones;
3. Aplicações Mobile. Na lógica de melhoria de serviço, há aplicações para telemóveis que são pagas.

Custo vs. Proveito:

A plataforma e-buddy conseguiu atingir um nível de serviço e de notoriedade que a colocam no topo. O modelo de negócio é muito baseado no volume de utilização. Assim, foi necessária uma injecção de investimento recente – de €11.5M – para capacitar a estrutura e permitir a escalabilidade. Efeitos já são notados, tendo 2009 sido o exercício com os primeiros lucros. É expectável que a margem de lucro se situe em torno dos 10-15%.

6. Groupon

Empresa: GroupOn

Website: www.groupon.com

Facturação: USD$350M (estimativa 2010)

Breve contextualização: Oriunda da plataforma ThePoint, a groupon foi lançada em 2008 e fornece uma plataforma em que, diariamente, um produto, serviço ou evento, surge a um preço muito apelativo (desconto entre 50 e 90%). Nota importante: a compra tem de ser feita em grupo. Ou seja, o desconto só se torna efectivo se existir um número de pessoas suficiente. A plataforma é actualizada e dinamizada localmente (tem actividade em mais de 25 países e centenas de cidades). Conta com 350 empregados (revenue/pax: USD$1M).

Business Model:

1. Poder negocial pelo volume. Conseguindo negociar quantidades apelativas, a plataforma actua como seguradora de eventuais perdas, conseguindo gerar descontos massivos;
2. Dinamização da comunidade pelo negócio. Os potenciais compradores sabem que o negócio só é activado para um determinado número de pessoas. Isto faz com que a comunidade seja imediatamente motivada a passar a palavra, promovendo o potencial negócio. Gera-se um efeito viral em cada compra;
3. Uma vez cliente, utilizador todos os dias. A partir do momento da inscrição no website, como utilizador ou comprador, recebe-se, de forma automática e diária a proposta de negócio do dia, havendo actividade constante.
4. Pequena comissão na origem. Grandes ganhos no final. Para um determinado negócio e volume, a plataforma consegue um desconto com o fornecedor. A esse desconto é retirada uma pequena comissão, apresentando-se à comunidade o desconto final (com comissão imperceptível).

Custo vs. Proveito:

Em menos de dois anos, a GroupOn atinge um valor expectável de facturação na ordem dos USD$350M/ano. Percebe-se que grande parte do know-how já venha do projecto anterior (ThePoint) mas, ainda assim, é impressionante a máquina de gerar dinheiro. A equipa começou apenas com USD$1M de seed-capital mas, quer pelo crescimento orgânico, quer pelo crescimento sob forma de aquisições (de alguns concorrentes fora dos EUA), entrou em novas rondas de investimento e já angariou, no total, USD$173M. Recentes dados indicam que a plataforma consegue gerar USD$1M/semana de lucros e que estará avaliada em USD$1,35Bi. Assim se percebe tamanha injecção de capital para desenvolvimento.

5. Etsy

Empresa: Etsy

Website: www.etsy.com

Facturação: USD$20M (estimativa 2009)

Breve contextualização: Criada em 2005, a etsy fornece uma plataforma social de comércio online, focado em “arts & crafts” – artigos de artesanato, peças de autor, entre outros. A plataforma fornece aos utilizadores, montras pessoais onde são listados e apresentados os seus produtos. Tem uma comunidade com mais de 5 milhões de membros e 400.000 vendedores. Cerca de 6 milhões de produtos já foram listados e, em 2009, foram geradas vendas na ordem dos USD$180M. Conta com 100 empregados (revenue/pax: USD$200k).

Business Model:

1. Montra de vendas para um nicho. Haver sites que vendem artigos não é inovador, o foco neste nicho sim, foi;
2. Criação de plataforma gerível pela comunidade e possibilidade de protagonismo. São os utilizadores que gerem as listas de produtos, vendas e entregas. Para além disso têm a possibilidade de ter um link exclusivo, uma montra virtual apenas sua;
3. Pequena comissão, grandes volumes, grandes ganhos. A etsy cobra USD$0,20 por produto listado e 3,5% do valor da venda já efectuada.

Custo vs. Proveito:

Os fundadores da etsy decidiram investir o seu tempo e dinheiro na criação de uma plataforma comercial, focada num determinado nicho. Depois do protótipo lançado e das primeiras vendas, realizaram três rondas de angariação de investimento (até 2008), captando USD$31,6M. No início de 2009 o CEO declarou que já geravam USD$1M de revenue/mês admitindo que em 2010 ultrapassariam a fase do investimento e se tornariam lucrativos. Com valores de vendas (dos produtos na sua plataforma) a crescerem 3 dígitos nos últimos 4 anos, é admissível que a equipa etsy consiga gerar margens de lucro entre os 20 e 30% do volume de facturação.

Pedro Campos vencedor Vodafone AppStar

Pedro Melo, antigo aluno do Mestrado em Informática da Faculdade de Engenharia do Porto (FEUP), é um apaixonado por tecnologia, puzzles e música. Não era difícil encontrá-lo a completar um Rubik Cube em menos de dois minutos apenas de memória e a implementar algoritmos genéticos durante os seus tempos na FEUP.
Desde há vários meses que decidiu deixar a conveniência do horário das nove às cinco e desenhar o seu próprio trilho. Esse trilho guiou-o através do desenvolvimento de software para plataformas móveis para vários clientes acabando por chegar à vitória do concurso por votação “App Star” da Vodafone.

O “App Star” tratou-se de um concurso entre aplicações para dispositivos móveis, um sector que Pedro acredita se tornará “tão grande como a web” especialmente depois da verdadeira “gold rush” à App Store e, consequente, sedimentação dos dispositivos móveis entre aplicações B2B (Business-to-Business).

Filho de peixe…
Filho de Engenheiro Electrotécnico, “era um daqueles engenhocas que mexia e arranjava tudo. Fazia planos de experiências. Cheguei a fazer uma campainha e um rádio.”
Na quarta classe, com 10 anos, altura em que os miúdos têm dificuldades com a propriedade comutativa da adição, Pedro programava em BASIC num computador daqueles “só com uma cor” com o pai e conta que “fizemos juntos (mais ele que eu) um jogo do galo com uma inteligência artificial imbatível!”

Engenharia Informática
Talvez à semelhança dos seus próximos, começou em Engenharia Electrónica na FEUP mas sempre se inclinou para as disciplinas ligadas à informática, principalmente “as de programação e de lógica” e decidiu mudar.
Afirma que foi uma boa decisão “gostei muito de Informática e conheci [na FEUP] professores e alunos que ainda são a minha inspiração”.
No entanto ressalva que o curso ainda podia ser melhorado pois “na altura que tirámos o curso, estava ainda no início a revolução Web 2.0 e por acontecer a da programação móvel e não havia grande ênfase nestas áreas”.
No final, “o importante é que ficámos com uma boa preparação para pensar “meta“, abstrair qualquer problema, de nos adaptarmos rápido, que é o mais importante. É uma capacidade que não é fácil de transmitir. No geral, acho o nosso curso melhor que o da Universidade de Bristol, onde também estudei.”

A preparação
A n’Ship sabe que depois de acabado o curso, Pedro começou por trabalhar em vídeo profissional numa empresa do Porto. Em comparação “por muito que adore o mundo académico, a faculdade é um mundo muito teórico, em que muito do conhecimento parece servir apenas para ser aprofundado, refinado e transmitido. No mundo empresarial tudo é aplicado, tudo é pragmatismo.”.
Até a rotina foi tomada como uma mudança positiva para Pedro: “a rotina foi uma boa surpresa: o
tempo rende mais em menos horas” apesar de achar excessivas as oito horas de trabalho numa área tão exigente como a informática.
Esta empresa, sendo uma spin-off de um grupo de investigação, trabalhando com tecnologias inovadoras e com um bom ambiente de trabalho, assemelha-se em muito à que Pedro sempre desejou ( e agora deseja ) criar com amigos seus.

O salto
À nossa semelhança, Pedro acreditava que ia “dar o salto” antes de cinco anos depois de terminado o curso. Não conseguindo resistir ao apelo, fê-lo mais cedo apesar de bem ciente que a “falta de experiência é uma boa razão para não dar o salto”. Em perspectiva “podia ter tido um percurso antecedente a este, fazer contactos e ganhar know-how do mercado português”, no entanto, em retrospectiva a falta de experiência colmatou-se com muito “hands-on” em trabalho prático.

“Criar valor, criar emprego para si e para outros, ser o seu patrão, criar bom ambiente de trabalho, fazer avançar as áreas do meu interesse e arriscar”

foram as principais motivações que levaram Pedro a deixar o emprego.

Antes, “tínhamos [com colegas de faculdade] grandes discussões sobre o futuro das várias áreas do software, muitas ideias de produtos que poderiam funcionar (…) mas os planos eram ambiciosos demais para fazer a part-time.” Juntaram alguns fundos, escolheram e anunciaram uma data propícia e despediram-se.

“Sabe muito bem poder trabalhar exactamente naquilo que queremos e exactamente da forma que queremos. Colher os frutos do nosso trabalho, ter as rédeas na mão. Ao mesmo tempo, sentir que se está a dar mais à nossa comunidade do que conseguiríamos de qualquer outra forma e a ajudar pessoas à nossa volta e não só nós mesmos.”

O caminho
“Antes dos primeiros sucessos, é difícil vencer os medos e manter a motivação.” Sendo este um tempo de crise e não contando com investimento de terceiros, sempre acreditaram neles mesmo e no trabalho que realizavam e aprenderam a “confiar mais na nossa opinião do que pessoas à nossa volta, mais prudentes e conservadoras, quando nos diziam que estávamos a arriscar demais, a sair dos carris.
No entanto, e infelizmente, por vezes conclui-se “que a solução super elegante que engendramos e com que andámos a sonhar não é rentável” por isso vale sempre fazer um pouco o papel de “advogado do diabo” e estar sempre preparado para “o pior cenário possível e antecipar como reagiremos.”

Os medos e as negociações ganham outra importância e podem mesmo afectar as relações (…) se não soubermos pôr egos de lado e forçar-mo-nos a pensar objectivamente.

“Também demorou até conseguirmos tratar das burocracias da empresa e não descurarmos a relação com clientes.”

Empreender
Pedro sugere que “existe uma aura à volta do empreendedor, mas também um certo cinismo perante ele.” Parece-me que aos olhos do mundo o empreendedorismo está reservado para os mais bem-afortunados e com hipóteses “uma-num-milhão”, estilo o caso do Facebook ou Google que hoje pupulam os media.

Quanta à experiência como “empreendedor” Pedro visualiza-a mais como uma parte integrante da sua vida actual “vejo mais a sua dimensão pessoal do que profissional, económica ou política. Percebo a importância que os empreendedores têm para o país, como seria óptima estratégia política investir-se mais no empreendedorismo de qualidade. E conheço o estereótipo do empreendedor, ouço as dicas ao empreendedor, muitas vezes importadas de outros países onde existem mais órgãos de apoio e infelizmente não aplicáveis à minha realidade local. “
Em jeito de síntese, é valorizada a experiência de empreender como ela é e pelo que vale.

Esta fase da minha vida surgiu de uma forma natural, causada pela minha personalidade e por aqueles que me são próximos

O concurso
E qual o segredo para ganhar 100.000 Eur. num concurso a nível internacional ?
Sendo um tipo com mais vocação técnica, Pedro gastou mais de 60% do esforço total em marketing e valeu-se do nacionalismo Português. Na campanha de angariação de votos as mensagens aludindo à “competição renhida com a Espanha” eram as mais eficazes ao contrário das que informavam sobre um prémio.

Na primeira fase, estava a ser avaliado por um juri semi-técnico local e acho que ganhamos devido à experiência que já tínhamos a programar com aqueles smartphones.
Acho que valorizaram muito que tivesse feito uma aplicação muito simples, que resolvia um e só um problema mas que o resolvia bem.
A segunda fase foi decidida por votação pública online e envolveu convencer o máximo de pessoas possíveis a irem votar. Eu tinha confiança na qualidade da aplicação, mas estava a competir com países
mais populosos. Foi incrível ver como a família e amigos levaram isto a sério. Cheguei a saber de pessoas que souberam da votação em quarto grau. Para além disso tive ajuda de jornais e blogs, usei o Facebook e o Twitter e várias universidades incitaram todos os seus alunos a votarem.

Artigo na revista TechCrunch.
Artigo no site da Vodafone.

4. TOMS Shoes

Empresa: TOMS Shoes

Website: www.tomsshoes.com

Facturação: USD$12,5M (estimativa 2009)

Breve contextualização: A toms shoes foi fundada em 2006 e, na sua base, é uma simples marca de calçado. A relevância surge porque foi criada com o propósito de lançar a lógica “One for One”, ou seja, por cada par de sapatos vendidos, outro é oferecido a crianças desfavorecidas no mundo. Nobre caso de empreendedorismo social, até Abril de 2010 já tinha distribuído 600.000 pares de sapatos a população carenciada. Tem frequentemente o suporte de grandes marcas e grandes organizações não governamentais (ONG). Conta cerca de 100 empregados (revenue/pax: USD$125k) e dezenas de colaboradores voluntários.

Business Model:

1. Criação de um propósito nobre e de um modelo que o suporte. A resposta à pergunta ‘como vou dar um par de sapatos a crianças que precisam?’ foi resolvida superiormente com um modelo que gera valor para quem contribui. O dinheiro não é dado para caridade, é dado para um par de sapatos (… e para caridade). Quem compra sente-se duplamente bem;
2. Aposta em produção simples e design apelativo. Nos primeiros tempos o modelo de calçado era único: alpargatas (como usado tipicamente na Argentina ou Península Ibérica); calçado com materiais muito baratos e de simples confecção. Todo o valor estético advém das dezenas de padrões e cores do tecido e do design ecléctico e cosmopolita, criado por designers residentes ou convidados;
3. Primeiro plataforma de venda online – com muito poder dado à comunidade, depois em lojas multi-marca. O lançamento foi feito num website muito simples de utilizar e com muito protagonismo dado a quem compra e contribui (fotos são partilhadas, eventos são gerados, buzz é criado). Numa segunda fase, lojas multi-marca e uni-marca aceitam ser parceiras do modelos e vendem, também, calçado TOMS shoes;
4. Suporte de marcas globais. Nada melhor do que vender a ideia a grandes marcas internacionais (de áreas têxteis ou outras) para catapultar a marca. Baixam os custos de marketing (porque ficam concentrados no site) e dispara a notoriedade;
5. Suporte de ONG na distribuição. Um dos grandes desafios é chegar aos locais (por vezes remotos) para deixar o calçado. Unindo esforços com ONG de maior dimensão, já estabelecidas e com estrutura nas regiões de destino, simplifica-se o processo e, essencialmente, conseguem-se grandes reduções de custos.

Custo vs. Proveito:

De uma viagem à Argentina começou a delinear-se a ideia e negócios. A partir de uma base online, relativamente simples e barata, com suporte de um produção igualmente low-cost e muita criatividade, lançou-se uma das mais notáveis marcas de calçado da década. Com o valor médio das peças de calçado na ordem dos USD$50, conseguem-se bons resultados financeiros, com margens muito interessantes (talvez entre 30 e 50%). Ainda assim, a estrutura de pessoal e, fundamentalmente, de distribuição acaba por consumir esta margem. A TOMS Shoes conseguiu passar a mensagem que é possível consumir e contribuir para a sociedade, num só passo. O fenómeno ‘One to One’ foi, entretanto lançado por outras marcas e esse é, provavelmente, o maior proveito. Proveito social.